Klaus Hölzel
Intelligenz, Bildung und Wissen reichen keinesfalls, um Erfolg zu haben. Man muss wissen, wie Mitarbeiter und Kunden zu begeistern sind.
Unter dem wachsenden Druck der täglichen Anforderungen und auch der immer wieder zu verdauenden täglichen Frustrationen gerät nur zu leicht aus dem Blickfeld, welche Bedeutung die soziale Kompetenz hat. Mit meistens recht nachteiligen Folgen! Doch wo oder wie sind unsere Mitarbeiter „zu packen“? Es kommt darauf an, sich den anderen nicht nur für den flüchtigen Augenblick geneigt und gewogen zu machen, sondern die Sache etwas dauerhafter anzulegen.
Andere für sich einnehmen
Das Zauberwort heißt Sozialkompetenz, die vier inhaltliche Schwerpunkte umfasst:
- Es geht um Wechselwirkungen mit anderen Menschen.
- Zur Sozialkompetenz gehört die Situationsangepasstheit des Tuns und/oder des Lassens.
- Es sollen Ziele realisiert werden. Man verhält sich also sozialkompetent, um bestimmte Dinge zu erreichen oder zu vermeiden.
- Und es werden etliche Verhaltensweisen als nicht sozial akzeptiert eingestuft.
Sozialkompetenz ist somit die Fähigkeit, Kontakte zu anderen Personen herzustellen und aufrechtzuerhalten sowie Menschen für sich einzunehmen. Wichtig dabei ist die Bereitschaft, andere Personen wahrzunehmen, sich in sie einzufühlen und durch angemessene Bestätigung und Wertschätzung ein Klima des konstruktiven Austauschs entstehen zu lassen.
Kein grober Keil
Sozialkompetent verhält sich folglich, wer – ohne seine persönlichen Ziele aus den Augen zu verlieren – selbstständig, umsichtig und nutzbringend handelt. Selbstständig bedeutet hierbei, dass man sich nicht automatisch durch das Verhalten seines Gegenübers sein eigenes Verhalten sozusagen vorbestimmen lässt.
Dazu gehört aber auch, dass man nicht aufgrund nervlicher Anspannung reflexartig auf den berühmten groben Klotz den ebenso berühmten groben Keil setzt. So belastend nörgelnde Patienten sind – unfreundliches Gegenhalten ändert sie kaum, vertreibt sie aber!
Nutzbringend handelt, wer geneigt ist, nicht nur die eigenen Vorstellungen, Absichten und Interessen zum Maß aller Dinge zu machen, sondern wer den eigenen Nutzen im gemeinsamen Nutzen sucht. Fachleute nennen dieses Vorgehen „Win-win-Situation“.
Nicht delegierbare Aufgaben
Die Herausforderungen des Apothekenalltags bestehen nur diejenigen Apothekenleiter, die zuhören und sich Zeit nehmen für ihre Mitarbeiter, die motivieren und moderieren können, die zur Kooperation und Kommunikation fähig sind, die eitelkeitsfrei Teamarbeit leben und vorausschauend denken – kurzum: die sozialkompetent und erfolgreich sind. Das sozialkompetente Verhalten gehört dabei zu den nicht delegierbaren Aufgaben.
Interpretation der Kennzahlen
Unternehmer sein heißt investieren, kooperieren und Personalentscheidungen treffen, die von fundamentaler Bedeutung für die Zukunft der Apotheke sind. Voraussetzung dafür ist das wirtschaftliche Controlling der Apotheke. Man kann sich zwar von Mitarbeitern oder Steuerberatern die Kennzahlen seiner Apotheke aufbereiten lassen, doch am Ende blicken alle Augen auf den Chef. Von ihm erwartet man die Entscheidung und ihre Umsetzungsmaßnahmen.
Umbau, Umzug, neue EDV oder Ausbau von Geschäftsfeldern wie Krankenhaus- bzw. Altenheimversorgung – darüber muss der Apothekenleiter, wenn auch mit Hilfe des Teams, selbst entscheiden. Nicht delegierbar sind also nicht nur sozialkompetentes Verhalten, sondern auch Interpretationskenntnisse der Betriebsanalyse und Entscheiden anstelle von Aussitzen. Das gilt auch für den dritten großen Bereich der Chefaufgaben – den organisatorischen Aufbau der Apotheke.
Die Organisation einer Apotheke muss zwar von den Beschäftigten beeinflusst und mit Leben gefüllt werden, doch eine Grundstruktur gibt der Chef vor. Diese hängt mit den Visionen und Wertvorstellungen zusammen – dem Leitbild. Beratungstiefe in einzelnen Fachgebieten oder Perfektion in der Warenwirtschaft steuern die Organisationsstruktur einer Apotheke.
Der Chef als Lernender
Die persönliche Kompetenz kommt erst dann voll zur Wirkung, wenn die Umsetzung von Zielvorgaben auch gelingt. Dabei kennt man als Chef seine Stärken und Schwächen. Manche Inhaber beherrschen die Planung und Vorbereitung, andere haben ihre Stärke in sofortigem Handeln, dann manchmal etwas unkoordiniert. Um Schwächen abzustellen, muss auch der Chef sich als Lernender begreifen und unter Seminar- und Coachanleitung an seinen Fähigkeiten feilen – übrigens bis ins hohe Alter hinein. Wer sich dem entzieht und nur die Stärken ausspielt, braucht Stellvertreter, die genau diese Schwachstellen ausgleichen. Das sollte man bei Kenntnis eigener (Un-)Fähigkeiten schon bei Bewerbungen berücksichtigen.
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Vorsprung durch Schlüsselqualifikationen
Warum sind also manche Apothekenleiter erfolgreicher als andere? Der Standortfaktor ihrer Apotheke macht das nicht allein. Die Schlüsselqualifikationen liegen in der Persönlichkeitsstärke, den Führungsqualitäten sowie dem Organisationsgeschick. So wird aus Fachkompetenz und Sozialkompetenz eine persönliche Managementkompetenz (siehe Abbildung links).
Manche Kollegen sind der Konkurrenz nur deshalb eine Nasenlänge voraus, weil sie gelernt haben, Situationen fundiert zu bewerten und Entscheidungen mit Managementkompetenz zügig zu treffen.
Dipl.-Volkswirt
Klaus Hölzel, Apotheken
Management-Institut GmbH,
65375 Oestrich-Winkel
E-Mail: sekretariat@apothekenzukunft.de
Aktueller Wirtschaftsdienst für Apotheker 2008; 33(07):10-10