Beim nächsten Mal wird alles besser

Die Wahl, aus der Filialapotheke einen Discounter oder eher eine Wohlfühl-Apotheke zu entwickeln, beinhaltet am Ende zwangsläufig, auf eine der beiden Alternativen verzichtet zu haben. Wann immer man dann das Was-wäre-wenn-Denken im Kopf hat, verlässt man die Realität und begibt sich in ein Paralleluniversum. In dieser Welt der nicht beschrittenen Wege, der verpassten Chancen und alternativen Möglichkeiten verbringt man sehr viel mehr Zeit, als man sich bewusst ist. Manche halten sich dort länger auf als in der Gegenwart.

Man bereut am meisten das, was man nicht getan hat. Der tiefere Sinn solcher Reuegefühle ist jedoch, aus vergangenen Irrtümern für die Zukunft zu lernen und bessere Alternativen zu wählen. Fehler sind heilsame Erfahrungen und wirksame Antriebskräfte. Sie signalisieren, wann man eine Strategie ändern, einen Handlungsgang modifizieren oder über den Tellerrand hinaussehen muss.

Es gibt zwei sehr unterschiedliche Arten von Was-wäre-wenn-Vorstellungen. Die eine verschlechtert, die andere bessert das persönliche Wohlbefinden. Die erste bedeutet, dass man die faktische Situa­tion mit einer hypothetisch besseren kontrastiert, einer, die wünschenswerter und angenehmer erscheint.

Bei Apothekern auch nicht selten anzutreffen ist die zweite Variante: Man stellt sich vor, es hätte alles noch schlimmer kommen können. Damit verbessert sich das Wohlbefin­‑ den – auf rheinländisch: „Et is ja nomma jut jejange.“

Die eigene Vorstellungswelt spielt also eine große Rolle. So weiß man aus der Psychologie, dass Bronzemedaillengewinner sich oft wohler fühlen als Silbermedaillengewinner.

Der abwärts gerichtete Vergleich ist nur eines von vielen Mitteln zur emotionalen Aufhellung einer fehlerhaften Entscheidung. Man nutzt ihn, um eine negative Situation in milderem Licht erscheinen zu lassen. Dabei scheut man beispielsweise auch nicht davor zurück, absichtlich die Fakten zu verzerren: „Eigentlich ist mit der Wohlfühl-Apothekenstrategie kaum Geld zu verdienen.“ Das psychische Immunsystem will einen selbst vor emotionalem Schaden bewahren.

Ein anderer Aspekt der fun­damentalen Fehlentscheidung ist für das emotionale Verarbeiten wichtig. Für eine ausgeführte Handlung hat man sehr viel leichter eine vernünftige Begründung parat als für eine Nichthandlung. Die Erklärung dafür ist, dass die Mechanismen des Gehirns in erster Linie auf tatsächlich vorhandene Dinge reagieren, aber kaum auf nicht vorhandene. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf aktuelle Tatsachen, während Möglichkeiten, die nicht ak­tuell sind, eher ignoriert werden. Deswegen gärt die Nicht­entscheidung im Kopf, kommt nur langsam zum Vorschein, beschäftigt den Apotheker aber viel länger.

Sind Fehlentscheidungen im Team gefallen, dann ist auch das ganze Team in den kon-struktiven Umgang damit einzubeziehen. Jeder kann vom anderen lernen. Das größere Wissenspotenzial zur Vermeidung neuer Fehler ist ein zusätzliches Argument, keinen Alleingang zu starten. Außerdem fördert man eine offene Fehlerkultur im Team. Die Angst des Einzelnen, als Schuldiger ins Abseits zu geraten, sinkt erheblich. Allerdings neigen manche Inhaber dazu, die Fehler zu sehr im Team zu suchen, um selbst in einem besseren Licht dazustehen. Strategische Entscheidungen sind aber – trotz aller Teamfähigkeiten – am Ende vom Inhaber zu verantworten. Erst in der täglichen Umsetzung kann das Team mehr Einfluss auf die Qualität ausüben und eventuell durch Prozessablauffehler eine Strategie zum Scheitern bringen.

Keine der strategischen Alternativen einer Filialgründung zu wählen, ist auch eine Entscheidung. Dann nagt aber das dop­pelt Versäumte noch mehr. Doch welche Optionen hat man beim Erkennen von strategischen Fehlentschei-dungen?

Der erste Lösungsansatz lautet: „Just do it!“ Handeln und sich in die Lösung der Aufgabe hineinarbeiten, lenkt von der Reue des Verpassten ab. Dazu gehört auch: mit Kollegen, Freunden und eventuell im Team ausführlich über die Fehlentscheidung reden. Man nimmt dem Bereuen damit den Stachel. Wenn die Filiale erst einmal eröffnet ist, sind Fakten geschaffen. Alte Brücken zur alternativen Strategie zum Beispiel bei der Einrichtung werden abgebrochen – die Sache ist erledigt.

Der zweite Lösungsansatz: Nein, ich bereue nichts! „Non, je ne regrette rien...“, sang Edith Piaf in ihrem wohl bekanntesten Chanson. Was nicht mehr zu ändern ist, gilt es dann zu optimieren – real und emotional. Natürlich nur bis zum Punkt des notwendigen break-even. Auch eine neue Strategie oder eine Schließung kann dann erfolgreich verarbeitet werden.

Zum erfolgreichen Management gehört die Entwicklung einer Fehlerkultur. Konkret heißt das: Fehler nicht unter den Tisch kehren, sondern offen besprechen. Dabei steht nicht der Schuldige oder die Schuld im Mittelpunkt, sondern die sachbezogenen oder persönlichen Ursachen und ihre Vermeidung. Handelt es sich um den Chef selbst, hilft Unterstützung von außen, weil Mitarbeiter hier gern Zurückhaltung üben. Teil der Fehlerkultur ist es, die zum Beispiel monatlich auftreten­den „kleineren Irrtümer“ auf Teamsitzungen anzusprechen und Lösungen zu formulieren.

Der vierte Lösungsansatz: „Mein Weg ist richtig gewe­‑ sen – auch als Umweg.“ Was früher als Schwäche galt, ist heute akzeptiert: aus Fehlern sofort lernen. Es gibt offenbar ein ideales Maß an Bedauern, ein moderates Mittelmaß des Denkens in Fehlern – nicht zu viel und nicht zu wenig –, das den starken Apotheker ausmacht. Nur James Bond 007 ist ein Null-Fehler-Mensch. Alle anderen dürfen – aber bitte nur einmal.

Dipl.-Volkswirt Klaus Hölzel, Apotheken Management- Institut GmbH, 65375 Oestrich-Winkel, E-Mail: sekretariat@ apothekenzukunft.de