Der Schlüssel zur Schatzkiste

„Der größte Fehler im Leben ist, dass man ständig fürchtet, Fehler zu machen“ – so bringt der Essayist Elbert Hubbard eine Angst auf den Punkt, die in Apotheken in jeder Ecke nistet. Bei Fehlern, die Sie als Chef verursachen, stehen grundsätzlich mehrere Reak­tionen zur Auswahl:

• Sie geben den Lapsus nicht einmal vor sich selbst zu, sondern suchen die Schuld bei den Mitarbeitern. Diese Variante ist am unproduktivsten. Sie werden am wenigsten verändern und verbessern, weil Sie am fal­schen Punkt ansetzen.
• Sie verhalten sich vorbildlich, das heißt so, wie Sie es von den Mitarbeitern erwar­ten: Sie vertuschen oder mauscheln nicht, sondern geben den Fehltritt offen zu. Falls der gleiche Fehler auch anderen passiert, machen Sie ihn zum Thema einer Teamsitzung und suchen die „undichte Stelle“ im System gemeinsam.

Am ungesündesten ist es, wenn Sie absolute Fehlerfreiheit von sich erwarten. Gerade die Menschen, die sich selbst am härtesten kritisieren, die sich gegenüber am wenigsten Nachsicht und Verständnis zeigen, sind oft am tiefsten in ihre eigenen Mus­ter verstrickt und tun sich am schwersten damit, sich aus ihnen zu befreien.

Absolute Fehlerfreiheit ist eine Illusion, genauso wie die perfekte Kontrolle. In „Die Illusion der perfekten Kontrolle“ erklärt der Arzt und Autor Bernd Sprenger: „Das Leben entwickelt sich nur, weil Fehler geschehen, die Mutationen und Neuerungen, bessere Anpassung ermöglichen.“ Diese biologische Tatsache gilt genauso für das Überleben von Betrieben. Eine gediegene Fehlerkultur in der Apotheke ist die beste Möglichkeit, das Vorkommen von Fehlern zu minimieren und die Funktionsfähigkeit der Organisation zu maximieren.

Verhindern können Sie auf diese Weise auch die unheilvolle Summation von Fehlern, die beim „Fehlervermeiden um jeden Preis“ geschieht. Sicher erinnern Sie sich an Zeiten, in denen Sie oder ein Mitarbeiter geradezu eine Explosion Ihrer Fehlerquote erlebten. Die Suche nach Schuldigen, die sich regelrecht verfolgt fühlen, sich selbst schon extrem unter Druck setzen und dann auch noch mit Vorwürfen überhäuft werden – das ist absolutes Gift für das ganze Team. Dieses „Sündenbockritual“ löst kein einziges reales Problem und dient mitnichten der Fehlervermeidung. Als Chef können Sie den Ausstieg aus der Spirale unterstützen, indem Sie die „Vergehen“ eine Zeitlang stillschweigend bereinigen, oh­ne den mittlerweile in Dauerangst vor dem nächsten Faux­pas erstarrten Verursacher da­rüber zu informieren. Nach ein paar Tagen ist dieser meist wieder auf einem normalen Konzentrationsniveau.

Wenn Ihre Mitarbeiter dazu neigen, die Schuld grundsätzlich anderen in die Schuhe zu schieben, überprüfen Sie Ihr eigenes Kritikverhalten. Falls Sie manchmal allzu sehr auf Fehlern herumreiten oder gar persönlich werden, fördern Sie damit die Angst vor Kritik und stärken den falschen und unproduktiven Umgang mit Irrtümern.

Ihr Ausgangspunkt: Wir sind richtig gut! Der Weg: Wir dürfen uns noch steigern! Um von den Inhalten Ihrer Schatzkiste zu profitieren, akzeptieren Sie als Erstes, dass Fehler auch für bestorganisierte Systeme nötig sind. Jeder im Team sollte darüber hinaus über ein Selbstbewusstsein verfügen, das bei fehlerhaften Handlungen nicht gleich zusammenbricht. Als Chef sind Sie dafür zuständig, die Mitarbeiter in diesem Sinne zu stärken. Sie können bei einem gesunden Betriebsklima davon ausgehen, dass alle (beinahe) ge­nauso motiviert sind wie Sie, ihr Bestes zu geben. Üben Sie daher Nachsicht, bleiben Sie ruhig und sachlich. Versuchen Sie zu verstehen, was in Ihnen und dem Gegenüber vorgeht. Ursachen für Fehler können zum Beispiel fehlende Informationen sein, das Ausgehen von falschen Tatsachen oder mangelnde Konzentration. Bei einer extremen Häufung kann es sich auch um eine Art Selbstsabotage handeln. Existiert ein grundsätzlicher Konflikt mit dem ausgeübten Be­‑ ruf oder einer bestimmten Person? Überfordern Sie oder der Mitarbeiter sich mit einer Situation im Privatleben? Dann ist hier die Baustelle, nicht an der Spitze des Eisbergs, der Unkonzentriertheit.

Eine andere Quelle sind Unklarheiten bei den Verantwortlichkeiten, weil die Arbeitsplatzbeschreibung unvollständig oder gar nicht vorhanden ist. Was die Kontrolle angeht: zu viel ist ebenso ungünstig wie zu wenig. Ein Übermaß verführt dazu, sich auf andere zu verlassen. Ein einfaches Beispiel: Sie schreiben einen Handzettel und bitten zwei Kollegen um Kontrolle. Die lesen ihn interessiert und äußern sich inhaltlich dazu, überlesen aber Rechtschreibfehler („Die anderen haben ja auch schon geguckt“).

Ein anderes Beispiel: Bei zu hohem Zeitdruck durch Unterbesetzung, plötzlich auftretende Kundenschwemme etc. lässt man im Bemühen um Schnelligkeit eher mal einen dritten Blick weg und schon hat man die falsche Packung abgegeben.

Für alle Fehler, ob bei Mitarbeitern oder Ihnen selbst, hilft die grundsätzliche Marschroute:

• Was war los? Sie rekapitulieren sachlich, was vorgefallen ist.
• Was waren die genauen Ursachen dafür? Versuchen Sie, auf den Boden der Tatsachen vorzustoßen. Sie ziehen ein konkretes Fazit, was zu diesem Fehler geführt hat. Konnte hier überhaupt richtig gehandelt werden? Wenn klar ist, warum etwas geschehen ist, findet man oft recht schnell Möglichkeiten, das Verhalten zu beeinflussen.
• Wie können wir sicher­stellen, dass dieser Fehler nicht noch einmal geschieht ? Wer es schafft, sein eigenes Fehlverhalten zwar als solches wahrzunehmen, dann aber die Gedanken auf das richtet, was er das nächste Mal anders tun möchte, investiert seine Energie in die Lösung des Problems, statt sich in ihm zu verfangen wie in einem Irrgarten.

Tatsächlich hat es eine andere Qualität, offen im Team über Fehler zu sprechen, Sie können viel strukturierter herangehen, als wenn Sie alles alleine im Kopf hin und her bewegen. Es entstehen mehr und bessere Ideen, um die Fehlerquote zu senken. Jeder bekommt wertvolle Hilfen an die Hand, die vermeiden, dass ihm die gleichen Pannen passieren. Der Teamgeist wird gestärkt statt zersetzt.

Besonderer Aufmerksamkeit be­dürfen Fehler, die mit „Außenwirkung“ verbunden sind. Hier sind die Kunden direkt beteiligt. Oft merken sie von sich aus, dass etwas schiefgelaufen ist und reklamieren. Die­se Variation ist ein be­sonderer Fall und Teil des Beschwerdemanagements. Dazu ein paar Zahlen (aus dem vergriffenen Buch „Top in der Apotheke“):

• Fällt die Bearbeitung einer Reklamation für die Kunden zufriedenstellend aus, bleiben bis zu 70 % von ihnen der Apotheke treu.
• Wird die Panne schnell behoben, steigt die Quote auf 95 % an.
• Ein zufriedener Kunde erzählt fünf anderen Menschen davon, ein unzufriedener braucht zehn Zuhörer, bis er das Ganze wieder für sich abschließen kann.

Hieran wird die Wichtigkeit eines gelungenen Fehlermanagements deutlich. Dabei reicht es oft nicht aus, wenn ein Mitarbeiter beim Kunden anruft oder nur der Bote vorbeigeschickt wird. Besser wirkt es, wenn der Chef sich per­sönlich – eventuell auch per Telefon oder Brief – entschuldigt und dem Kunden für seine Treue dankt.

Ute Jürgens, Kommunikations-
trainerin und Einzelcoach,
KomMed, 28865 Lilienthal,
E-Mail: KomMed@freenet.de