Kein Small Talk

Ein gut geführtes Mitarbeitergespräch hat sowohl für den Apothekenleiter als auch für die Mitarbeiter zahlreiche Vor­teile. Abgesehen von einem Kündigungsgespräch fördern Mitarbeitergespräche – insbesondere als obligatorische Jahresgespräche – die Kommunikation, den Informationsaustausch, Offenheit und gegenseitiges Verständnis. Sie helfen Missverständnisse und Vorurteile abzubauen, was die Zusammenarbeit erleichtert und das Gemeinschaftsgefühl (Wir-Gefühl) steigert. Sie und Ihre Mitarbeiter erhalten genaueren Aufschluss über die Aufgaben, erbrachte Leistungen, Stärken und Schwächen sowie erreichte und neue Ziele. Eine gemeinsame, möglichst schriftliche Zielvereinbarung hilft, die Ziele der Apotheke und was der Mitarbeiter auf dem Weg hierzu beitragen kann, besser zu erreichen. Folgende Tipps helfen, Mitarbeitergespräche überzeugend zu führen.

Ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch muss gründlich vorbereitet werden. Leider wird die Bedeutung der Vorbe­reitung häufig unterschätzt. Gerade wenn ein Jahresgespräch mit Arbeitsleistungs-Beurteilung, Stärke/Schwäche-Ana­lyse, Zielerreichung, neuen Zielsetzungen und Förderungsmaßnahmen ansteht, womöglich auch persönliche Reibungspunkte aus dem Weg geräumt werden sollen, müssen konkrete Fakten vorliegen. Es reicht nicht zu glauben, man habe als Apothekenleiter schon alles Wesentliche im Kopf. Rufen Sie sich die Ereignisse des vergangenen Jahres inhaltlich in Erinnerung und versuchen Sie, gerade bei der Arbeitsleistung nicht nur die Beobachtungen der letzten Woche zur Beurteilung heranzuziehen. Wurde im Vorjahr ein Mitarbeitergespräch geführt, stellen sich die Fragen: Welche Ziele wurden vereinbart? Wie gelang die Umsetzung? Welche Faktoren halfen, welche behinderten die Zielerreichung? Sollen dem Mitarbeiter neue Aufgaben übertragen werden? Wenn ja, welche?

Definieren Sie Ihr Gesprächsziel und bereiten Sie Ihre Argumentation wenn möglich vor. Auch Alternativen und Kompromisse zu Ihrem Ziel sollten überlegt werden. Ihren Mitarbeiter informieren Sie nicht nur über Zeit und Ort, sondern auch über den Gesprächsanlass, verbunden mit dem Hinweis, sich Gedanken über eigene Gesprächsinhalte zu machen.

Termin und Ort sollen so gewählt werden, dass das Gespräch in Ruhe unter vier Augen, ohne Unterbrechungen durch andere Mitarbeiter oder Kunden geführt werden kann. Planen Sie hierfür mindestens eine Stunde Zeit ein.

In der Apotheke haben die Mitarbeiter unterschiedlichste Ausbildungen: Studierte Approbierte, womöglich noch vorhandene Vorexaminierte und Pharmazieingenieure, frisch gebackene oder gestandene PTAs, lebenserfahrene Helferinnen und PKA-Lehrlinge – jeder dieser Mitarbeiter hat andere Vorstellungen, was ihm wichtig ist, wie er seine Leistungen und sein Ver­halten einschätzt und was er braucht, um sich mit der Apotheke und seinen Aufgaben dort identifizieren zu können. Versuchen Sie daher, die Sprache Ihres Mitarbeiters zu sprechen, um ihn wirklich zu erreichen. Lassen Sie sich auf seinen Kommunikationsstil ein.

Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, in einer Rückschau auf die abgelaufene Periode seine Sichtweise darzustellen. Fordern Sie ihn immer wieder auf, eigene Argumente zu äußern – und gehen Sie dann auch hierauf ein. Indem Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit bieten, eigene Gedanken und Ideen ins Gespräch einzubringen, steht er später stärker hinter den erzielten Gesprächsergebnissen.

Für Mitarbeitergespräche kann kein starres, jederzeit gültiges Ablaufschema existieren. Die jeweilige Situation und individuelle Eigenarten der beteiligten Personen sind zu berücksichtigen. Ein schriftlicher Leitfaden hilft aber, dass am Ende des Gesprächs wirklich alle Punkte besprochen wurden. Die Einstiegsphase sollte eine angenehme Gesprächsatmosphäre erzeugen, wobei sowohl dieses „Warming-up“ als auch der weitere Gesprächsablauf keinen Monolog des Apothekenleiters darstellt. Auch der Mitarbeiter muss ausreichend zu Wort kommen. Anschließend gilt es, Anlass, Inhalt und Ziele des Gesprächs kurz zu wiederholen, dem Mitarbeiter den voraussichtlichen Ablauf und Zeitrahmen darzulegen und ihn zu fragen, welche noch nicht genannten Themen er auf dem Herzen hat. Nach der Rückschau auf die abgelaufe­ne Periode mit Aspekten wie Zielerreichung, Arbeits­zufrie­denheit, Führung und Zusammenarbeit folgt der Ausblick in die Zukunft mit Verbesserungsmöglichkeiten, künfti­gen Aufgaben, Arbeitsschwerpunkten sowie Perspektiven und Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters. Ziele werden vereinbart. Zum Gesprächsabschluss werden die Ergebnisse, konkrete Maßnahmen, Ziele und Wege, diese zu erreichen, nochmals zusammengefasst. Beide Partei­en müssen am Schluss das Gefühl haben, sie konnten all ihre Anliegen ausreichend ein­brin­gen. Vor dem Auseinandergehen sollten bestehende oder während des Gesprächs aufgetretene Missverständnisse vollständig ausgeräumt sein.

Ziele erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter. Bei den Vereinbarungen darf die Messlatte getrost hoch angelegt werden. Arbeitnehmer schätzen es durchaus, in einem Spitzenteam zu arbeiten und entsprechend gefordert und gefördert zu werden. Allerdings muss der Mitarbeiter eine realistische Chance haben, Vorgaben auch erreichen zu können. Verändert sich der Markt innerhalb eines Jahres unerwartet, sollten Ziele auch – nach Absprache – korrigiert werden können.

Konkrete Maßnahmen, Ziele und Wege, diese zu erreichen, sollten im Anschluss an das Gespräch schriftlich fixiert und auch dem Mitarbeiter ausgehändigt werden. Verein­barungen über das Gespräch schaffen Sicherheit für beide Gesprächspartner. Management by Objectives (MbO), also Führen mit Zielvereinbarungen, setzt sich auch in kleinen und mittelständischen Betrieben immer mehr durch. Dabei können zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter klare Leistungs-, Verhaltens-, aber auch Projekt- und Firmenziele festgelegt werden, die innerhalb einer bestimmten Frist zu erreichen sind. Die „SMART“-Formel hilft, mit fünf einfachen Fragen zu überprüfen, ob die Ziele wirklich konkret genug gefasst werden. Genaue und eindeutige Zielvorgaben sind das A und O jeder Zielvereinbarung.

Als Grundlage sollten Ihre Mitarbeiter wissen, welche Ziele Sie sich selbst für Ihre Apotheke gesetzt haben, was Sie anstreben, wo Sie mit der Apotheke in einem halben, in einem, in zwei Jahren stehen wollen. Nur dann kann Ihr Mitarbeiter einordnen, was er dazu beitragen kann, dieses über­geordnete Ziel zu erreichen. Denn das Wichtigste ist ein Team, das mit der Apothekenleitung an einem Strang zieht.

Dr. Eva-Maria Stoya,
Apothekerin und Journalistin,
65205 Wiesbaden,
E-Mail: EStoya@gmx.de