Führen und Sich-führen-Lassen

Der ursprüngliche Alleskönner nimmt heute nicht nur Hilfe in betriebswirtschaftlichen Dingen oder technischen Fragen in Anspruch, sondern arbeitet ggf. zeitweise oder regel­mäßig mit einem Berater, um sich persönlich weiterzuentwickeln. Neben dem klassischen Coaching nutzen z.B. Manager ihren Coach auch zunehmend als neutralen Diskussionspartner, um aktuelle Führungsprobleme zu durchdenken und Lösungsstrategien zu entwickeln.

Natürlich hat das „Sich-führen-Lassen“ auch Grenzen. Experten können den Weg weisen und – je nach Berufsverständnis – sogar handfeste Tipps für den Apothekenalltag geben. Doch niemand kann aus einem verschwiegenen Wissenschaft­ler einen kommunikations­starken „Teamlöwen“ formen. Indes kann ein guter Berater bislang unentdeckte Begabungen und Leistungsre­serven einer Führungskraft wecken – sofern diese uneingeschränkt bereit ist, sich beraten zu lassen und sich selbst gegenüber ehrlich zu sein.

Der Begriff Coaching wird heute vielfach verwendet. Es gibt keine offizielle Definition, gesetzlich fixierte Ausbildungsordnung oder dergleichen. Hier steht „Coaching“ für eine Beratung zu persönlich bedingten beruflichen Problemen, bei denen die Beratung in erster Linie Hilfe zur Selbsthilfe bedeutet. Der Coachee – also die Person, die Coaching in Anspruch nimmt – bekommt dabei keine fertigen Lösungen vorgesetzt. Er wird vielmehr mit Fragen oder Techniken konfrontiert, die ihn auf Dauer unabhängiger machen, sodass er sich nach einiger Zeit in vielen Fällen selbstständig ohne Hilfe weiterbringen kann.

Ein Beispiel: Eine Apothekenleiterin beklagt sich über die Einmischung in ihre Art der Führung durch zwei Ange­stellte. Beide überschreiten mehrfach Grenzen und Be­fugnisse. Im Gespräch wird deutlich, dass die Apothekerin als Chefin ihre Wünsche so zurückhaltend anmeldet, dass das Personal sie gar nicht wahrnimmt, sondern – mangels Anweisungen – selbst entscheidet. Nach einigen Coachingeinheiten ist sie fähig, ihre Führungsrolle am Arbeitsplatz zu übernehmen, das Miteinander verbessert sich, die Angestellten sind erleichtert, sich auf ihre ureigenen Aufgaben konzentrieren zu können.

Ein weiteres Beispiel: Ein Apothekenleiter wundert sich über einen zu häufigen Per­sonalwechsel. Die Angestellten verhalten sich als Neulinge anfangs normal und sind motiviert, nach einiger Zeit „funktionieren“ sie jedoch plötzlich nicht mehr und kündigen schließlich. Der Apotheker möchte diesem Phänomen auf die Spur kommen – auch, weil er keine neuen Arbeitskräfte mehr findet. Nach einigen Coachingsitzungen wird klar, dass es in diesem Fall zweigleisig läuft: Der Apotheker hat massive finanzielle Probleme. Nach der Eröffnung einer Konkurrenzapotheke in der gleichen Straße geht ein Großteil der Kunden jetzt dorthin. Der Apotheker reagiert gereizt, wenn ihn noch vorhandene Kunden darauf ansprechen. Er sieht sich als Opfer, ist grundsätzlich schlecht gestimmt und lässt seinen Ärger am Personal aus. Dabei wird er gelegentlich auch schon mal sehr laut.

Das zweite Gleis: Eine ältere Angestellte fürchtet um ihren Arbeitsplatz, da sie immer wieder Schwierigkeiten mit dem neuen Computersystem hat und insgesamt etwas langsamer arbeitet als die ganz jungen Kolleginnen. Um besser dazustehen, intrigiert sie gegen diese. Die neuen Mit­arbeiter resignieren schließlich wegen der schlechten Stimmung von zwei Seiten und kündigen.

In einem längeren Coachingprozess gelingt es dem Apothekenleiter, sich zu ändern. Er ärgert sich weniger und besinnt sich auf die Fähigkeiten und Kompetenzen, die seinen Betrieb auszeichnen. Die Mitarbeiter nimmt er besser wahr, ist weniger gestresst, überträgt der älteren Angestellten Aufgaben, die besser zu ihr passen, und gibt ihr mehr Anerkennung. Sie arbeitet nicht mehr gegen die neuen Kolleginnen, sondern hilft ihnen als Chef-PTA bei der Einarbeitung und findet daher selbst Entlastung. Der Apothekenleiter nimmt außerdem betriebswirtschaftliche Beratung in Anspruch und setzt die Tipps konsequent um.

Solange sich die eigene Führung noch „gut anfühlt“ und alles läuft, sieht man selten ein, dass Veränderungen erforderlich sind. Trotzdem ist es auch hier wichtig, die Zukunft und nötige Anpassungen im Auge zu behalten und vorzubereiten. Laufende Gesetzesanträge, die bereits einschneidende Än­derungen im Arbeitsalltag vorhersehen lassen, neue Betriebszweige, die zu entwickeln sind, Personalaufstockung oder -abbau, das Nachlassen der eigenen Kräfte, die Akzeptanz und Konsequenzen daraus: Der Blick nach vorne ist angeraten, nur so kann man dauerhaft erfolgreich bleiben. Das Aushalten von Unsicherheiten in der Branche, das Sich-Hinterfragen, der Mut zu Entscheidungen und gelegentliche Perspektivenwechsel sind heute mehr gefragt denn je.

Der Wechsel des Standpunkts ermöglicht einen Blick auf die Sicht der Mitarbeiter sowie auf die eigene Person und das eigene Führungsverhalten. Drei Varianten: Man begibt sich in Gedanken in die Situation einzelner Angestellter und nimmt das Verhalten des Chefs aus dieser Position wahr. Wie wirkt „er“, wann benimmt er sich motivierend, wann destruktiv? Für diese Methode muss man natürlich die An­gestellten gut kennen, um wirklich „mit ihrer Haut fühlen“ zu können. Die zweite Variante: Sie holen sich eine persönliche Rückmeldung im Zweiergespräch ; mutige und ehrliche Mitarbeiter sind hierfür Voraussetzung. Die letzte Variante: Sie spielen verschiedene Situationen im Coachinggespräch durch und erfahren Rückmeldung im „geschützten Raum“.

Ein Chef, der sich führen lässt – das macht doch einen unmöglichen Eindruck! Im Gegenteil. Wenn eine Führungskraft vorlebt, dass sie an sich arbeitet, überdenken auch die Teammitglieder ihre Rolle im Team und definieren für sich: Was brauche ich eigentlich, damit ich mich in dieser Mannschaft und unter diesem Chef optimal entfalten kann, damit ich bereit bin, ihm zu folgen? Coachingexperte Klaus Eidenschink hierzu: „Führung ist immer ein wechselseitiger Kommunikationsprozess, der nicht nur vom Verhalten einer Person, sondern vom Handeln beider Beteiligter bestimmt wird.“

Die Anforderungen an Apotheker wachsen ständig. Das verbraucht einen Großteil der inneren Ressourcen. Viele vergessen dabei, diese wieder „aufzufüllen“ oder weniger „abfließen“ zu lassen. Erforderlich ist daher eine strikte Beachtung der eigenen Grenzen – und auch derjenigen der Mitarbeiter.

Sich seiner selbst und der eigenen Kräfte bewusst zu sein und diese zu schützen, ist elementar. Dies erfordert Souveränität, das Stehen zu den eigenen Grenzen und das Verdeutlichen dieser nach außen. Das beginnt beim ehrlichen Zugeben, wenn man zum Beispiel spürt, dass einem etwas zuviel wird, führt über das Reduzieren der vielen Eindrücke und Einflüsse, die auf uns einwirken, bis zum Abstellen von Störungen – damit wir uns schließlich nur das zumuten, was wir ertragen können. Manchmal braucht es dafür auch Hilfe von außen.

Ute Jürgens, Kommunikations-
trainerin und Einzelcoach,
KomMed, 28865 Lilienthal,
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