Dicke Luft im Team

Die folgenden drei Verhal­tens­muster können sich in nahezu jeder Apotheke abspielen. Sie entstehen, weil Verhaltens­weisen fehlinterpre­tiert, Vorurteile gepflegt werden oder „die Chemie“ vielleicht einfach nicht stimmt.

Beispiel 1: Bei der monatlichen Teamsitzung kommt die zuletzt durchgeführte Venenaktionswoche zur Sprache. Dabei überwiegt die Kritik der Kolleginnen am Ablauf der Aktion. Die verantwortliche PTA kann einige Argumente ins Feld führen, merkt aber, dass die Unzufriedenheit nicht weicht. Am Schluss der Besprechung bemängelt auch die Chefin noch den unzureichenden Verkauf von Kompressionsstrümpfen. Nun läuft ein Gedankenschema bei der PTA ab: Die Aktionswoche kam nicht gut an – mir gibt man die Hauptschuld – jetzt fühle ich mich nicht gut behandelt – meine Stimmung ist auf dem Nullpunkt.

Im nächsten Schritt beginnen die persönlichen Deutungen: Warum hat gerade meine PTA-Kollegin Kritik geübt? Will sie mich bei den anderen schlechtmachen? Und natürlich fällt der betroffenen PTA ein, dass diese Kritik schon vor Monaten einmal für Verärgerung sorgte. Nun fängt das Etikettieren oder Schubladendenken an. Diese Stempel und Urteile ent­stehen aus dem Selbstgespräch, das unablässig in ihr stattfindet, einem wahren Gedankensturm, der im Hintergrund ständig in ihr „tobt“. Sie nimmt diese Gedanken wie Reflexe wahr – denen kein Nachdenken vorausgeht. Und sie erscheinen ihr plausibel und zutreffend.

Gedanken und Selbstgespräche gewöhnt man sich im Laufe seines Lebens an. Sie werden auch in der Apotheke zur Gewohnheit im Umgang mit Kollegen. Das Problem: Sie abzustellen fällt ziemlich schwer. Geht einem Ereignis bereits ein Etikett voraus („Die mag mich sowieso nicht“), dann kommt es nicht zu einer Verhaltens­änderung. Die gute Nachricht: Das Etikett erkennen und bewusst nicht mit dem Ereignis in Verbindung bringen, hilft tatsächlich weiter.

Eine Form des verzerrten Denkmusters ist die Polarisierung. Die PTA beharrt auf einer Entweder-oder-Entscheidung zur Beurteilung der Aktion, weil sie alles in Extremform wahrnimmt und kaum Zwischenwerte zulässt. Die größte Gefahr beim polarisierten Denken ist die Wirkung auf die Selbstbeurteilung. Beispielsweise glaubt die PTA, ein Versager zu sein, wenn sie nicht perfekt oder großartig ist. Für Fehler oder Mittelmäßigkeit bleibt kein Raum.

Um das polarisierte Denken zu überwinden, muss man mit dem Fällen von Schwarz-Weiß-Urteilen aufhören. Auch Kollegen sind einfach zu komplex, als dass man sie auf ein „Entweder-oder“ reduzieren darf. Zudem hängt viel von der Tagesform ab, die durch externe Ereignisse beeinflusst sein kann.

Beispiel 2: Häufiger Auslöser für eine schlechte Stimmung ist das Gedankenlesen. Man nimmt an zu wissen, was an­dere empfinden und was sie motiviert. „Die Chefin hat mich wegen der fehlenden Zusatzverkäufe kritisiert, weil sie mir kündigen will“ – solche Vermutungen basieren auf Intui­tionen, Ahnungen, vagen Befürchtungen oder früheren Erlebnissen. Obwohl all dies nicht überprüft wird und unbeweisbar ist, glaubt man trotzdem, dass es zutrifft.

Juristen würden fragen, wo der Beweis für die Vermutung bleibt. Deshalb ist folgender Rat für Nicht-Juristen brauchbar: Verstehen Sie Ihre Vorstellungen über andere Men­schen als Hypothesen, die Sie überprüfen und untersuchen müssen, indem Sie die Betreffenden fragen. Ist die Angst vor der Frage zu groß, muss man sich selbst mehrere Deutungsmöglichkeiten überlegen und damit zu einer neutralen Beurteilung kommen. Der „Worst Case“ ist dann nur eine von diesen Möglichkeiten.

Wer zum Aufbauschen neigt, gibt Dingen eine größere Bedeutung, als ihnen tatsächlich zukommt. Kleine Fehler werden so zu tragischen Missgeschicken, vage Andeutungen zu vernichtender Kritik. Es ist so, als sähe die PTA die Kritik des Teams durch ein Vergrößerungsglas.

Wie kann man dieses Auf­bauschen eindämmen? Formulierungen wie „Das ist unerträglich“ sollte man genauer hinterfragen. Kann die PTA wirklich nicht mit der Teamkritik fertig werden? Das Relativieren der Teamkritik oder der eigenen Versagensangst gehört zum Alltag in der Kom­munikation schwieriger Situ­ationen. Hier ist es die Auf­gabe der Apothekenleiterin, der PTA zur Seite zu springen. Mit etwas Rückende-ckung im Teamgespräch („Die Idee un­serer PTA war wirklich gut!“) oder bei deren ei­gener Worst-Case-Deutung („Bleiben Sie optimistisch!“) wird sie die Lage besser meistern können.

Beispiel 3: Im QMS-Handbuch sind einzelne Planungsschritte für einen Vortragsabend zum Thema „Homöopathie für die Familie“ genau beschrieben. Die dort formulierten Regeln sind in den Augen der PTA richtig und unstrittig. Jedes Abweichen von den Anforderungen ist schlecht. Aufgrund dessen urteilt die PTA häufig über Kollegen und hat ständig etwas an deren Verhalten auszusetzen. Die Abweichung der anderen vom Sollzustand lenkt sie damit von eigenen Fehlern ab. Der Zwang zur Einhaltung senkt bei der Verletzung der QMS-Norm die Reizschwelle. Und schon ist die Stimmung schlecht.

Unterschiedliche Herangehensweisen an feststehende Regeln kennt jeder aus dem Alltag. Zunächst ist die Frage zu stellen, welche Bedeutung die Regeln für den Ablauf in der Apotheke haben. Gibt es auch andere legitime Wege zum gleichen Ziel? Man sollte den Kolleginnen zugestehen, dass sie keinen zwanghaften Umgang mit QMS-Regularien pflegen. Davon ausgenommen sind natürlich pharmazeutische Anforderun­gen etwa bei der Eigenherstellung.

Kritisch wird es, wenn die bewusst herbeigeführte schlechte Stimmung als Führungs­element des Chefs eingesetzt wird. Ein Vorgesetzter, der mit nichts zufrieden ist, der ständig droht, kritisiert und seine schlechte Laune zur Schau stellt, erzeugt vor allem Angst. Das verunsichert – und verunsicherte Mitarbeiter lassen sich leichter kommandieren.

Grundsätzlich gilt: Wer ein Geschäft hat, sollte lächeln können. Das ist auch gut für die Stimmung. Doch zum „Dauergrinser“ muss man deshalb nicht werden – es genügt schon, in schwierigen Situationen entspannter zu sein. Sportler sprechen davon, vor und in einem wichtigen Match locker bleiben zu wollen. Das erhöht nicht nur die Sieg­chance, sondern sorgt zudem für mehr emotionale Zufriedenheit. Jenseits der Gefühle sorgt auch eine neue intellektuelle Herausforderung dafür, dass sich das Stimmungs­barometer in Richtung „heiter“ bewegt. Nach jeder Arzneimittelkostensenkung durch den Staat gibt es dazu genügend Anlass.

Dipl.-Volkswirt Klaus Hölzel,
Apotheken Management-Institut GmbH,
65375 Oestrich-Winkel,
E-Mail: sekretariat@apothekenzukunft.de

Albrecht Kresse und Eva Ullmann: Humor im Business – Gewinnen mit Witz und Esprit, Cornelsen Verlag Scriptor, 2008, 16,00 €
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