Wie Mitarbeiter den Chef steuern

Manche Apothekenleiter merken es überhaupt nicht, andere erst sehr spät. Das Team oder wenigstens der größere Teil der Mitarbeiter „manipuliert“ seinen Chef. Dabei gibt es eine Vielzahl von Ausprägungen dieser Beeinflussung. Für die Innenwelt der Apo­theke sind vor allem solche Einwirkungen relevant, die eine Verhaltensänderung des Chefs hervorrufen sollen.

Nach der Fortbildungswoche in Davos kommt der Chef mit einer neuen, für ihn genialen Idee, nämlich der Apotheke das Image des „Treffpunkts für alternative Medizin“ zu verpassen. Von Kollegen hat er erfahren, welche Kundengruppen so an die Apotheke gebunden werden können.

Die Mitarbeiter halten das für eine irreale Vorstellung. Und dann holen sie ihn sanft von seiner Wolke. Das geschieht am besten durch ei­‑ ne ausführliche schriftliche „Chan­cen-Analyse“. Dabei be­obachten sie die Halbwertszeit seiner Vision. Heute die Zukunft, morgen vergessen? Dann kann man unrealistische Aufträge fürs Erste auf die lange Bank schieben – statt sich unnötige Arbeit zu machen.

Was das Team dabei erreichen will, ist nachvollziehbar. Der Chef liebt es, im Mittelpunkt zu stehen. Er ist eine wandelnde Werbeagentur seiner selbst. Jede seiner Leistungen kann er als Heldentat darstellen, zur Not das Hochfahren des Computers. Er neigt zu Alleingängen, hört nicht zu, hüpft über Bedenken hinweg und übernimmt gern Ideen. Diese kreativen Vorschläge sofort abzulehnen, hat dem Team in der Vergangenheit nichts gebracht. Deshalb „taktiert“ man nun geschickt: erst einmal die Idee anerkennen, dann aber ihn darum bitten, eine gründliche „Stärken-Schwächen-Ana­lyse“ des Vorschlags zu erarbeiten.

Der Arbeitstag des Chefs ist durchorganisiert wie ein Postraub. Unpünktlichkeit hasst er. Entscheidungen fällt er frühestens dann, wenn kein Irrtum möglich ist, also oftmals nie. Er ist für Perfektion, macht alles selbst, kann nicht delegieren.

Dieses Verhalten passt vielen Mitarbeitern nicht. Sie versuchen ganz allmählich, sich etwas Freiheit zu verschaffen. Das beginnt mit gründlicher Vorarbeit: Sammeln von Statistiken, Fachartikeln oder EDV-Analysen. Schon diese Arbeits­weise genügt, um die Kontrolle des Chefs schrittweise abzubauen. Die Angestellten le­gen ihm Vorgänge auf den Tisch, berichten ihm von Problemen, informieren über Zwi­schenstände. So wächst sein Vertrauen. Die Mitarbeiter nut­zen, dass der Chef als prinzipientreuer Mensch zu seinem Wort steht. Luft verschaffen dann Vereinbarungen wie: „Ist es in Ordnung, dass wir erst nächsten Montag erneut über den Stand des Projekts sprechen – und nicht vorher?“

Der Apothekenleiter zündet Ideen wie Feuerwerke. Sein Schreibtisch gleicht einer Altpapierhalde. Zusagen vergisst er grundsätzlich. Jeder Vorgang, mit dem er Mitarbeiter kurz vor Feierabend „belästigt“, trägt den Stempel „dringendst“.

Die Mitarbeiter kennen sein Verhalten und stellen sich auf ihn ein. Sie nehmen die Idee positiv auf („Ist ja spannend!“) und warten erst einmal ab, wie lange er ihr treu bleibt. Oft sind es nur ein paar Stunden. Wenn der Chef ausdrücklich bittet, Vorgänge mit der heißen Nadel zu erledigen, machen die Mitarbeiter ihn auf die Konsequenzen aufmerksam: Was bleibt dafür liegen? Nun trägt er die Verantwortung.

Wichtige Absprachen halten die Mitarbeiter in Gesprächsnotizen fest. Die Kopie geben sie in einer Ausfertigung dem Chef (für die Papierhalde). Geschickte Fragen der Mitarbeiter bremsen den Luftschloss-Chef aus: „Damit Ihr neues Projekt Erfolg hat – was muss zuerst geschehen? Was kann ich diese Woche tun? Welche Zwischenziele sollten wir vereinbaren?“

Zum Glück kommt er nur noch ganz selten vor: der Chef, der öfter einmal die Nerven verliert. Dann wird er laut und gelegentlich ungerecht. Hier sind die Chancen der Mitarbeiter, den Chef zu manipu­lieren, sehr begrenzt. Widerspruch wirkt auf ihn wie der Funke aufs Pulverfass. Zurückschreien bringt nichts, weglaufen auch nicht. Dieser Chef reagiert wie ein Raubtier: Wenn man ihm den Kampf erklärt, wird er umso bissiger. Wenn man davonrennt, fasst er nach.

Die Mitarbeiter versuchen deshalb, innerlich Abstand zu gewinnen, während er seinen Frust von der Seele brüllt. Sie denken derweil zum Beispiel ans nächste Wochenende. Sobald der Chef sich beruhigt hat, sucht man ein sachliches Gespräch – und zeigt ihm seine Grenzen auf.

Es gibt eine Anzahl von Verhaltensweisen, die Mitarbeiter wählen, um die Beziehung zu ihrem Chef zu verbessern. Klug erscheint es manchen, das Verhalten jener Kollegen zu studieren, die mit dem Chef besser klarkommen. Was machen sie anders? Wie gehen sie mit ähnlichen Situationen um? Welche Verhaltensweisen lassen sich übernehmen?

Andere Mitarbeiter gehen auf ihren Chef direkt zu, machen deutlich, wie viel ihnen an der Qualität der Arbeit und am Arbeitsklima liegt. Sie zeigen sich bereit, mit ihrem Chef in eine Richtung zu rudern. Das erhöht die Chance, dass der Chef sich ähnlich verhält.

Noch ein Weg: Man kennt die kleinen Schwächen des Chefs und fragt sich, wo könnte man ihn mit Fachwissen, Talenten, Erfahrung unterstützen? Wenn er die BWA nicht richtig versteht und man selbst ein Zahlenmensch ist, serviert man ihm die Informationen zur BWA laiengerecht. Wer Schwächen ausgleicht, muss weniger unter ihnen leiden. Zugleich wird man wertvoller für den Chef – und erfährt deshalb mehr Wertschätzung. Die Beziehung verbessert sich, die Arbeitsfreude steigt.

Zu den häufigsten Methoden, den Chef zu beeinflussen, gehört es, ihn zum Loben zu bringen. Also warum das Lob nicht aktiv einholen? Der Köder kann eine Frage sein, etwa: „Wie zufrieden waren Sie mit der Teamarbeit am letzten Projekt?“ So lenkt man die Gedanken des Chefs in eine positive Richtung.

Die Stimmung des Chefs – und damit das Betriebsklima – wird auch deutlich verbessert, wenn seine Mitarbeiter ihn gelegentlich loben. Er ist das nicht gewohnt und wird sich daher umso mehr freuen.

Erfreulich für den Chef sind zudem Mitarbeiter, die aktiv zuhören. Sie wiederholen seine Ausführungen wörtlich oder sinngemäß, um ihn auf ihre Seite zu bringen. Erst danach beginnen sie, dem Sinn mit gezielten Fragen nachzugehen – das alles in ruhiger Atmosphäre. Wird der Chef dann doch laut, zeigen Mitarbeiter die Grenzen auf, zum Beispiel so: „Wenn es noch einmal zu einer solchen Situation kommt, werde ich aufstehen, meinen Arbeitsplatz verlassen und erst dann wieder für ein Gespräch zur Verfügung stehen, wenn das in zivilisiertem Ton möglich ist. Können wir uns darauf einigen?“

Manche dieser Formen der „Chef-Manipulation“ sind dringend geboten. Sie dienen dem Betriebsklima. Und wer sich als Chef frei von Führungsfehlern wähnt, muss die Beeinflussung durch die Mitarbeiter nicht fürchten. Kennen sollte er sie schon.

Dipl.-Volkswirt Klaus Hölzel,
Apotheken Management-
Institut GmbH, 65375 Oestrich-Winkel,
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