Immer mehr arbeiten mit Gewinn

Im Jahr 2010 hat sich die Anzahl der Filialapotheken per Saldo um 254 erhöht. Das läuft der Entwicklung bei den Einzel- und Hauptapotheken völlig zuwider: Diese haben um 361 abgenommen, womit sich die Anzahl der Betriebsstätten insgesamt um 107 verringert hat. Es gibt also nach wie vor einen Trend zur Filialisierung.

Die meisten Filialen entstehen durch Übernahme einer bisherigen Einzelapotheke, das trifft auf fast zwei Drittel aller neu am Markt etablierten Fi­lialbetriebe zu. Beim übrigen Drittel handelt es sich um Neugründungen, vorrangig in Centerlagen.

Den Neugründungen von 125 Filialbetrieben stehen 109 Schließungen gegenüber – siehe hierzu die unten stehende Tabelle. Die Schließungen erfolgen fast immer wegen zu geringer Rentabilität. Die absolute Zahl der Schließungen ist bei den Einzel- und Hauptapotheken mit 261 gegen­über 109 bei den Filialapo­theken deutlich höher. Setzt man jedoch die jeweilige Anzahl der Schließungen in Beziehung zum jeweiligen Bestand an Apotheken, so ergibt sich, dass die Schließungsquote bei den Filialbetrieben mit 3,4% rund 2,4-mal so hoch ist wie bei den Einzelapotheken mit 1,4%.

Damit Filialbetriebe wirtschaftlich Bestand haben, ist eine erste Voraussetzung das Erreichen eines tragfähigen Umsatzvolumens. Der durchschnittliche Umsatz der Filialen liegt 2010 in den alten sowie auch in den neuen Bundesländern zwischen 1,4 Mio. € und 1,5 Mio. € ohne Umsatzsteuer.

Das Durchschnittsniveau liegt dabei deutlich unter dem Durchschnitts­umsatz der Einzel- und Hauptapotheken, hat sich aber stärker nach oben entwickelt als bei den übrigen Betrieben. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass es sich bei den Schließungen fast immer um umsatzschwa­che Filialen handelt. Demgegenüber sind die hinzukommenden Filialen insbesondere bei Übernahme bestehender Betriebe durchweg umsatzstärker.

Die Filialapotheken haben eine deutlich schwächere Ertragslage als die übrigen Apotheken. Der wesentliche Grund für die Abweichungen in der Rendite liegt in der höheren Belastung mit filial­typischen Kosten. Eine Rolle spielt weiter dabei, dass Filial­apotheken im Durchschnitt eine geringere Umsatzhöhe haben als die übrigen Betriebe im Durchschnitt und dass bei kleineren Betrieben bestimmte Kosten stärker zu Buche schlagen.

Um die Umsatzunterschiede zu eliminieren, werden in der Tabelle den durchschnittlich großen Filial­apo­theken der alten und neuen Bundesländer für das Jahr 2010 gleich große Einzelapo­theken gegenübergestellt.

Auffällig ist, dass die prozentualen Rohgewinne in den alten Bundesländern bei Filialbetrieben deutlich besser sind als bei den Vergleichs­apotheken. Dafür dürften mehrere Gründe maßgebend sein, ohne dass sich dies eindeutig klären lässt:

• Zum einen haben die westlichen Filialen einen etwas größeren Anteil des Handverkaufs am Gesamtumsatz und damit spielt der Umsatzbereich mit höheren Spannen eine größere Rolle.
• Zum anderen werden die Warenströme zwischen den Hauptapotheken und der jeweiligen Filiale nicht immer vom Inhaber sauber auseinandergehalten. Ware, die für die Filiale bestimmt ist, aber von der Hauptapotheke eingekauft wird, verbleibt mangels richtiger Zuordnung bei der Haupt­apotheke. Der Rohgewinn der Filiale wird dann zu gut ausgewiesen.

Die höhere Kostenbelastung der Filialapotheken gegen­über den Vergleichsapotheken resultiert in erster Linie aus den höheren Personalkosten, da hier das Gehalt und die Personalzusatzkosten für den angestellten Filialleiter zu Buche schlagen.

In den alten Bundesländern betragen die Personalkosten der durchschnittlichen Filial­apotheke 13,8% vom Umsatz gegenüber 10,5% bei der vergleichbaren Einzel­apotheke, das ist eine Differenz von 3,3%-Punkten. In den neuen Bundesländern weisen die Filialapotheken eine Personalkostenbelastung von 11,6% vom Umsatz auf gegenüber 9,3% in den Vergleichsbe­trie­ben, d.h., die Differenz ist mit nur 2,3%-Punkten geringer.

Bezieht man diese Differenzen auf das Umsatzniveau 2010, so ergibt sich ein Kostenunterschied von rund 50.000 € im Westen und rund 35.000 € im Osten. Diese Beträge können insbesondere im Osten die Mehrkosten für einen vollbeschäftigten Filialleiter nicht abdecken. Es muss also an anderer Stelle ein personeller Ausgleich stattfinden.

Die Anzahl der Mitarbeiter in den verschiedenen Betrieben unterstützt diese These. Umgerechnet auf Vollzeitkräf­te sind in durchschnittlich gro­ßen Filialapotheken im Westen 0,9 mehr pharmazeutische Mitarbeiter beschäftigt als in den Vergleichsbetrieben, im Osten liegt diese Differenz bei 0,7. Die Zahl der übrigen Mitarbeiter beträgt in der durchschnittlichen Filiale West 1,6 gegenüber 1,7 im Vergleichsbetrieb und im Osten 1,2 gegenüber 1,3.

Die Gesamtzahl der Mitarbeiter ist demnach in Filialen um 0,8 (West) bzw. 0,6 (Ost) höher als in den Vergleichsapotheken. Rechnet man in den inhabergeführten Apotheken den Inhaber hinzu, so liegt allerdings die Zahl aller Beschäftigten in diesen Betrieben um 0,2 (West) bzw. 0,4 (Ost) höher als in den Filialen. Ein personeller Ausgleich findet häufig auch zwischen Hauptapotheke und Filiale statt, diese Transfers werden aber oft nicht sauber zugeordnet.

Gegenüber dem Vorjahr hat sich der absolute Betrag der Personalkosten deutlich erhöht. Gleichwohl ist die Per­sonalkostenbelastung in Prozenten vom Umsatz in Filial­apotheken gesunken, da sich der durchschnittliche Umsatz deutlich stärker nach oben entwickelt hat.

Bei den übrigen Kosten haben die Filialapotheken im Westen eine höhere Kostenbelastung als die vergleichbaren Einzelapotheken, während dies in den neuen Bundesländern genau umgekehrt ist.

In den alten Bundesländern liegen insbesondere die Mietkosten, die Abschreibungen und die Zinskosten über denen der Vergleichsbetriebe. Andere Kosten unterscheiden sich nicht wesentlich. In den neuen Bundesländern sind lediglich die Abschreibungen höher als bei den Vergleichsbetrieben, die anderen Posi­tionen fallen niedriger aus.

Die höheren Abschreibungskosten und Zinskosten lassen sich im Wesentlichen dadurch erklären, dass bei Filialapo­theken durch die Investitions- und Aufbauphase im größe­ren Ausmaß neues Investitionsvolumen dazugekommen ist.

Die höheren Kostenbelastungen ziehen niedrigere Gewinne nach sich. Im Westen erzielen die Filialapotheken im Durchschnitt ein steuerliches Betriebsergebnis von 3,9% vom Umsatz, während dies in den Vergleichsbetrieben immerhin 7,1% sind. Im Osten erreichen die Filialen im Durchschnitt ein steuerliches Betriebsergebnis von 5,3% vom Umsatz gegen­über den Vergleichsbetrieben mit 7,4%.

In absoluten Größen beträgt das steuerliche Betriebs­ergebnis der Westfilialen 2010 im Durchschnitt rund 56.000 € und im Osten rund 76.000 €. Diese durchaus respektablen Gewinnbeiträge fließen der jeweiligen Hauptapotheke zusätzlich zu ihrem selbst erwirtschafteten Ergebnis zu. Ein solcher Gewinnsprung ist bei der inhabergeführten Stamm­apotheke kaum zu erreichen.

Während aus dem Gewinn einer Hauptapotheke auch der persönliche Arbeitseinsatz des Inhabers konkretisiert durch einen kalkulatorischen Unternehmerlohn erwirtschaftet werden muss, ist dies bei Filialbetrieben nicht mehr in gleicher Weise der Fall. Allerdings ist unbestreitbar, dass die Existenz einer Filiale auch beim Inhaber einen höheren Arbeitseinsatz auslöst. Dieser höhere Arbeits­aufwand sollte nicht unterschätzt werden.

Insoweit kann es gerechtfertigt sein, im Rahmen einer über steuerliche Aspekte hinausgehenden Betrachtung auch bei Filialbetrieben einen anteiligen Unternehmerlohn für die größere Leitungsspanne und die Mehrarbeit des Inhabers kalkulatorisch anzusetzen.

Die Gewinnsituationen in den Filialen sind sehr unterschiedlich. Der Anteil der Filialen, die mit Gewinn arbeiten, ist heute deutlich höher als noch in den Anfangsjahren. In den alten Bundesländern wird in rund 80% der Filialen ein Gewinn erzielt und in den neuen Bundesländern sogar in rund 90%.

Umgekehrt betrachtet ist die Quote der Filialbetriebe mit Verlusten gesunken. Dies ist auch eine Folge des Struk­turwandels; so werden unrentable Filialapotheken wieder auf­gegeben und bei neuen En­gagements wird nach rentableren Möglichkeiten ge­sucht.

Damit Filialbesitz für den Einzelnen zum Erfolgsmodell wird, ist eine Reihe von Voraussetzungen zu beachten. Insbesondere muss sich der Inhaber kritisch fragen, ob er den persönlichen Mehreinsatz realistisch einschätzt und bereit und in der Lage ist, diesen auch auf Dauer zu leisten. Wichtig ist das Ent­wickeln einer klaren Strategie, wie der Filialverbund und die einzelnen Betriebe positioniert und ausgerichtet werden sollen.

Neben den Ansprüchen an die eigene gute Führungs- und Delegationsfähigkeit des Inhabers gilt es, einen fachlich versierten, unternehmerisch denkenden Filialleiter mit Sozialkompetenz zu finden. Die wechselseitigen Erwartungen sind klar zu thematisieren und der Kompetenzrahmen muss sauber abgesteckt werden.

Hinweise zur praktischen Umsetzung finden sich in der Treuhand-Plus-Broschüre „Filialbesitz – Erfolgsfaktoren aus der Praxis“ und in der ergänzenden „Checkliste für Filialisierung“.

Dipl.-Volkswirtin Ursula
Hasan-Boehme, Steuerberaterin,
TREUHAND HANNOVER GmbH,
Steuerberatungsgesellschaft,
30519 Hannover,
E-Mail: ursula.hasan-boehme@treuhand-hannover.de