„New Deal“ mit alten Hasen

Der kleine Basti, mit richtigem Namen Sebastian, hatte sich schon mit neun Jahren im Labor und im Lager mit Arzneipackungen beschäftigt. Dann studierte er Pharmazie und übernahm mit 26 Jahren die Apotheke des Vaters. Natürlich fragte er sich, warum man sich ein Chefleben in der kleinen Apotheke antun solle. Ständig verglichen zu werden mit dem Patriarchen und dazu ein Mitarbeiterstamm von überwiegend deutlich älteren PTAs und PKAs: Ist das ein erstrebenswertes Ziel?Auch für Karin, die vor 27 Jahren in der Apotheke als PTA anfing, war vieles anders. Nachlieferungen liefen über ABDA-Kärtchen, die Freiwahl existierte so gut wie nicht, alles ging ruhiger und langsamer. Marketing und CrossSelling waren Fremdwörter.

Ein Team, zwei Generationen – nicht nur in dieser Apotheke werden die Altersunterschiede zwischen den einzelnen Perso­nen immer größer. Durch den demografischen Wandel steigt das Durchschnittsalter seit Jahren kontinuierlich an. Die älteren Arbeitnehmer gehen später in Rente, gleichzeitig werden die Chefeinsteiger künftig durch die Straffung der Schulzeiten immer jünger.

Mit zwei Generationen treffen am Arbeitsplatz ganz unterschiedliche Lebensentwürfe, Arbeitseinstellungen und Ziele aufeinander. Das kann zu Konflikten führen. Die Neuerungen des Chefs werden dann blockiert oder nur zögerlich umgesetzt. Der Junior wiederum gibt Informationen an seine älteren Mitarbeiter nicht mehr weiter, weil sie in seinen Augen ohnehin damit überfordert scheinen. Die jungen Mitarbeiter im Team sind hin- und hergerissen zwischen Solidarität zu den älteren Mitar­beitern und Sympathie zum jungen Chef, der endlich „frischen Wind“ in die Apotheke bringt.

Die Grundeinstellungen gehen oft – auch in Unternehmen außerhalb der Apotheke – erheblich auseinander. Während ältere Arbeitnehmer zum Beispiel großen Wert auf klare Hierarchien legen, fühlen sich die jüngeren eher in flachen Hierarchien und informeller Arbeitsatmosphäre wohl. Die älteren Kollegen werden von den jungen zwar als erfahren bezeichnet, aber auch als autoritär und weniger freundlich. Umgekehrt gelten die jungen Chefs als besonders ehr­geizig.

Ein besonderes Problem für den jungen Chef sind die Gehaltsanpassungen. Seine älteren Mit­arbeiter erhalten nur noch Tariferhöhungen, weil sie sich schon in der höchsten Gehaltsstufe befinden. Die jungen Mitarbeiter werden finanziell stärker gefördert. Kommt das Gehaltsgefüge zur Sprache, steht der junge Chef in den Augen der „Alteingesessenen“ auf der anderen Seite. Das führt schnell zu Demotiva­tion, Neid und Unmut.

Welche Konsequenzen das Auf­einandertreffen von jungem Chef mit zum Teil älteren Mitarbeitern haben kann, wird im Fall von Sebastian und Karin deutlich. Die Identifikation mit dem „Junior“ ist geringer, es fehlen einige Prozente am „Wir-Gefühl“. Neue Ideen kommen von der PTA seltener, Fehltage häufen sich. Bewahrheitet sich also die These, wonach Menschen den Umgang mit anderen Menschen bevor­zugen, die ihnen ähnlich sind – zum Beispiel in Bezug auf das Alter?

Doch es gibt auch positive Aspekte, die nicht zu unterschätzen sind. Wenn das Teamklima gut ist, wenn die Mitarbeiter einander vertrauen, die Meinungen des Chefs akzeptieren und die Altersunterschiede selbst positiv bewerten, dann überwiegen die guten Effekte: Entscheidend ist dabei die Einstellung des Vorgesetzten. Nur wenn Chefs auf die unterschiedlichen Stärken eingehen, können sie von den Unterschieden profitieren.

Wenn beide Seiten so aufeinander zugehen, steigt die Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung. Der junge Chef kann von der langjährigen Erfahrung seiner älteren Mitarbeiter und von ihren guten Kontakten innerhalb und außerhalb der Apotheke profitieren. Und organisatorische Veränderungen werden mit dem notwendigen Finger­spitzengefühl angekündigt.

Ganz wichtig: Apotheken sollten vor allem eine offene Diskussionskultur etablieren. Erwartungen, Rollen und Hierarchiefragen können dann offen angesprochen werden. Der junge Chef muss seinen älteren Mit­arbeitern klare Rollen und Aufgaben zuweisen und deutlich machen, dass er auf ihre Er­fahrung und ihr Wissen ange­wiesen ist.

Dipl.-Volkswirt Klaus Hölzel,
Apotheken Management-Institut GmbH,
65375 Oestrich-Winkel,
E-Mail: sekretariat@apothekenzukunft.de

Buchtipp

Norbert Herrmann: Erfolgs­potenzial ältere Mitarbeiter – Den demografischen Wandel souverän meistern, Hanser Wirtschaft, 2008, 39,90 €

zu beziehen über den Deutschen Apotheker Verlag
(Telefon: 0711/2582 341, Telefax: 0711/2582 290,
E-Mail: service@deutscher-apotheker-verlag.de).