Die „Goldfische“ im Teich behalten

Eine weitere Möglichkeit bietet das Rotationsprinzip. Damit die Arbeit nicht langweilig wird, werden Interessierte mit Sorgfalt und Geduld in mehreren eventuell nicht pharmazeutischen Bereichen wie z.B. Buchhaltung und Bestellwesen eingearbeitet. Je mehr Durchblick man hat, umso besser kann man einander zuarbeiten und sich mit neuen Ideen und Verbesserungen einbringen. Es ist nicht nötig, zwischen den Leitprinzipien „Jeder macht das, was er am besten kann“ und „Jeder macht alles“ zu entscheiden. Vielmehr kann man – unter Berücksichtigung berufsspezifischer Einschränkungen – beide Modelle parallel anwenden.

Natürlich braucht der Mitarbeiter hierbei die entsprechenden Handlungsbefugnisse: Eine PKA mit zeichnerischem Talent sollte für die Schaufenstergestaltung Stifte, Plakate und anderes Dekomaterial kaufen dürfen. Ist das Budget aber auf null und der „Dekoraum“ besteht nur aus verstaubten und zerknickten Pappen, kann die Mitarbeiterin ihr Poten­zial nicht einbringen.

Wechselfreudig sind insbesondere junge Arbeitnehmer: Das trendence Institut hat bei einer Studie in Kooperation mit e-fellows.net herausgefunden, dass über 40% der Jüngeren mit bis zu acht Berufsjahren nach besseren Arbeitsplätzen Ausschau halten. Der Mangel an Fachkräften begünstigt das Geschehen zusätzlich, in den meisten Gegenden ist es nicht schwer, eine neue Apotheke zu finden oder sich abwerben zu lassen.

Auf der Wunschliste bei der Arbeitsplatzauswahl ganz oben stehen laut der trendence-Studie die Attraktivität der Arbeitsaufgaben, die persönliche Entwicklung und die Menge an Eigen­verantwortung. Auch die Kollegialität wird hoch geschätzt.

Viel zu oft messen Apothekenleiter dem Betriebsklima zu wenig Bedeutung zu, sie stecken den Kopf in den Sand und hoffen, dass die Mitarbeiter Konflikte grundsätzlich in kürzester Zeit selbst lösen. Irgendwann sind die Schwierigkeiten aber nicht kleiner, sondern so groß geworden, dass ein reibungsloser Betriebsablauf unmöglich ist. Ein gutes Miteinander hingegen festigt das Zusammengehörigkeitsgefühl, gemeinsame Werte stärken das Vertrauen zueinander. Hat man das Gefühl, sich bei der Arbeit selbst verwirklichen zu können, sinken die Fehlzeiten, Begeisterung und Bindung verstärken sich.

Auch kleine Aufmerksamkeiten zählen: eine Schale Obst für den Nachtdienst, anerkennende Worte bei guten Ideen oder zeitliche Flexibilität, falls Kinder in den Kindergarten gebracht werden müssen, Behördengänge zu erledigen sind etc. Angenehm sind auch ausreichend vorhandene Parkplätze oder die Unterstützung bei der Wohnungssuche. Ebenso sollte ein „gesunder“ Arbeitsplatz selbstverständlich sein.

Wünsche etwa hinsichtlich der Lage der Arbeitszeit ändern sich heut­zutage nicht nur durch Erziehungszeiten, sondern auch durch zu pflegende Angehörige. Hier könnten sich die Mitarbeiter zunächst untereinander austauschen und dem Apothekenleiter anschließend ein Konzept präsentieren. Die Apotheke als Telearbeitsplatz ist noch nicht im Gespräch, es gibt jedoch vereinzelt Tätigkeiten, wie etwa die Aktualisierung des Qualitätsmanagementordners, die man auch von zu Hause aus erledigen kann. In Zeiten, in denen in der Apotheke vorübergehend mit weniger Publikumsverkehr zu rechnen ist, etwa weil vor der Apotheke für drei Monate Baumaßnahmen an der Straße stattfinden, kann der Chef ein mehrmonatiges Sabbatical anbieten – unbezahlt oder im Rahmen des Arbeitszeitkontos.

Die Wichtigkeit materieller Anreize wird oft überschätzt. Bianca Hartmann schreibt in ihrer Studienarbeit zum Thema Mitarbeiterbindung: „Die zentrale Herausforderung ist es, ein attraktives und effektives Anreizsystem zu bieten, das genau auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingeht und materielle und immaterielle Anreize im richtigen Verhältnis einsetzt.“

Materielle Anreize wie ein faires Gehalt einschließlich Sozialleistungen, Dienstwagen oder ähnliches wirken eher kurzfristig, da ein Gewöhnungseffekt eintritt. Immaterielles wirkt langfristig: Der Angestellte hat das Gefühl, dass er als Person und mit seiner Leistung geschätzt wird.

Hartmann zitiert u.a. eine Untersuchung zu den höchsten Bindungsfaktoren. Dazu zählen der Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber, ausreichend Entscheidungsfreiheit und Trainings­möglichkeiten sowie Zufriedenheit mit Personal- und anderen Entscheidungen der Leitung. Der Chef wirkt als Vorbild in puncto Respekt, Anerkennung und Wertschätzung seinen Mitarbeitern gegenüber. Da er normalerweise im Mittelpunkt steht, orientiert man sich unbewusst an seinem Verhalten und übernimmt so einiges automatisch.

Jüngere und ältere Mitarbeiter haben durchaus unterschiedliche Bedürfnisse was einen attraktiven Arbeitsplatz angeht, die Leitung sollte immer im Bilde sein, wem was wichtig ist. Hier wird einmal mehr der Sinn von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen deutlich (siehe AWA-Ausgabe vom 15. März 2010, Seite 10 und 11).

Eine sorgfältige Planung ist gefragt, der Chef balanciert zwischen Forderung und Umsichtigkeit, was die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter angeht. Eigene Entscheidungen der Unternehmensleitung haben die beste Chance umgesetzt zu werden, wenn sie transparent und nachvollziehbar sind. Jeder Mensch ist stärker engagiert, wenn er versteht, warum er etwas tun soll und es aus dieser Einsicht heraus unterstützen kann, als wenn er nur Befehle umsetzen muss.

Angestellte, die ihrem Betrieb verbunden sind, engagieren sich weit mehr als andere. Schafft es die Apothekenleitung, die Fluktuation im Team niedrig zu halten, werden sowohl die Kosten für die Suche und Einarbeitung neuer Mitarbeiter gespart als auch verhindert, dass Erfahrung, Wissen, Können und ggf. Kunden die Apotheke verlassen.

Mitarbeiterbindung lässt sich nicht auf die Schnelle generieren und umsetzen. Statt einzelner Maßnahmen handelt es sich um ein ganzes Paket, das für jeden Angestellten unterschiedliche Inhalte aufweist. Diese sollten durchaus ab und zu überprüft und an neue Gegebenheiten angepasst werden.