Vom Ich zum Wir

Verbundenheit entsteht beispiels­weise, wenn man etwas gemeinsam betrachtet, sich also unter­einander austauscht, über Arbeitsvorgänge kommuniziert und ein Gefühl von Ausgeglichenheit beim Geben und Nehmen hat. Gemeinsamkeit macht stark, setzt Endorphine frei und entspannt, da man sich nicht allein oder allein gelassen fühlt. Ein Team mit hohem Kohärenzsinn übernimmt mehr Verantwortung; das darf der Chef gerne fördern und honorieren, er wird schließlich dadurch entlastet. Das Wir-Gefühl wärmt die Gedanken, ist ein Wohlfühlfaktor, mindert Stress und vermittelt nicht nur dem Team, sondern auch den Kunden Sicherheit. Sie kommen gerne in eine Apotheke, die gute Stimmung und Vertrauen ausstrahlt.

Bei der Teamentwicklung unterscheidet man nach dem Eisbergmodell die Sachebene (über der Wasserlinie) und die Beziehungsebene (unter Wasser). Die Sach­ebene ist meist überschaubar: Die Aufgaben sind verteilt, die Leitung muss lediglich darauf achten, dass die Ziele allen klar sind und sich jeder darauf fokussiert. Außerdem beobachtet sie, ob alle ökonomisch effizient und zeiteffektiv arbeiten.

Das Beziehungsgefüge hingegen stellt sich nicht so deutlich dar. Mancher wundert sich, wie bei vollkommener Klarheit in der Sache ganze Projekte „baden gehen“. Unsichtbar sind Vorbehalte, Ängste, negative Erfahrungen und dergleichen mit im Spiel und bestimmen die Ergebnisse.

Eine gute Führung stärkt das Wir-Gefühl, indem sie auf Ko­operation, wechselseitige Unterstützung und Loyalität der Auf­gabe gegenüber achtet. Konflikte können den Zusammengehörigkeitssinn ebenso schwächen, weil sie unter den Teppich gekehrt werden, wie stärken, weil sie kunstgerecht gelöst werden.

„Menschen, die miteinander zu schaffen haben, machen ein­ander zu schaffen“, meint der Kommunikationsspezialist Friedemann Schulz von Thun. Gruppen brauchen Zeit, um zu ei­nem Team zusammenzuwachsen, Konflikte sind nicht nur normal, sondern notwendig.

Überraschenderweise hilft Hierarchie den Mitgliedern, sich einen festen Platz in der Gruppe zu suchen, ist also in dieser Hinsicht eher fördernd für das Wir-Gefühl. Eine deutliche Hierarchie im Unternehmen ist heute meist verpönt, das rührt jedoch eher daher, dass die damit verbundene Macht manchmal missbraucht wird. Menschen mit einem oberen Platz in der Gruppe, die die anderen eher schützen, fördern, ihnen wohlwollend und freundlich gesinnt sind, verhalten sich im eigentlichen Sinne positiv hierarchisch und stützen die Gruppe als Ganzes.

Jedes Ding hat zwei Seiten; das gilt auch für den Kohärenzsinn. Ist er zu stark ausgeprägt, zeigt sich die Kehrseite der Medaille. Wenn z.B. Mitglieder des Teams trotz Krankheit zur Arbeit kommen, um die anderen nicht im Stich zu lassen, so ist dies gesundheitsschädigend und kann zudem zur Ansteckung der noch gesunden Kollegen führen. Im Ex­tremfall „kippt“ die Gruppe, wenn Einzelne für längere Zeit ausfallen und andere sich einen neuen Arbeitsplatz suchen, der weniger belastend ist. Grundsätzlich sollte eine Arbeitsgruppe ei­ne solche bleiben und nicht mit einer Familie verwechselt werden.

Der Fachjournalist Andree Martens nennt in einem Beitrag in „managerSeminare“ (Heft 169, April 2012) fünf Möglichkeiten, um das Corporate Feeling zu stärken:

• Transparenz: Der Chef sorgt dafür, dass jedes Mitglied zu jeder Zeit weiß, welche Ziele aktuell verfolgt werden und wer für was zuständig ist. Das Verstehen der Zusammenhänge und das gemeinsame Ziehen an einem Strang motivieren.

• Erfolge feiern: Zu häufig liegt der Fokus auf dem, was nicht funktioniert. In der regelmäßig stattfindenden Teamsitzung entsteht ein gutes Klima, wenn die Leitung gleich zu Beginn verdeutlicht, was in der letzten Zeit gut lief, welche Projekte gelungen sind etc.

• Aufmerksamkeit und Zuwendung: Jeder sollte gleich behandelt werden. Es ist normal, dass der Chef mit bestimmten Menschen im Team besser harmoniert als mit anderen. Er sollte jedoch sehr darauf achten, dass es keine „Prinzessinnen“ gibt, die bevorzugt werden. Sonst entstehen schnell Unbehagen und Neid, der Rest der Gruppe grenzt den „Liebling“ aus und die Kaskade zum Konflikt ist in Gang gesetzt.

• Gemeinsame Erlebnisse: Dabei geht es nicht nur um den Städteurlaub am Wochenende; bereits beim simplen Schauen auf dieselbe Sache wie ein unleserliches Rezept, die Bedienungsanleitung des neuen Faxgerätes oder die Formulare für Protokolle aller Art entsteht verstärkter Gemeinsinn.

• Gegenseitiges Erklären: Einzelne Mitarbeiter, die verschiedene Fortbildungen besucht haben, stellen das neue praxisrelevante Wissen innerhalb von fünf Minuten den anderen vor. Die Lernpsychologie bezeichnet dieses Modell als Puzzlemethode, die Wirksamkeit ist erwiesen. Der Chef kann auch monatlich Aufträge an Kleingruppen erteilen, die z.B. über ins Sortiment neu aufgenommene Arzneimittel informieren, Teile der ApBetrO noch einmal genauer erläutern etc.

Für alle Beteiligten ist es angenehmer, wenn das Wir-Gefühl in gutem Maße besteht. Aufgaben werden schneller erledigt, weil man die Kollegin unbefangen um Rat fragt, der Kunde spürt das freundliche Miteinander. Jeder ist informiert über Vorgänge wie zum Beispiel Reklamationen, die gerade Abwesende bearbeitet haben, und kann sie fortführen oder den Status quo an den Kunden weitergeben. Der Betrieb ist nicht ein zerfasertes Etwas, sondern ein rundes System.

Buch-Tipp

Rolf Arnold: Wie man führt, ohne zu dominieren, Carl- Auer Verlag, 2012, 17,95€

Norbert Copray: Fairness – Der Schlüssel zu Kooperation und Vertrauen, Gütersloher Verlagshaus, 2010, 19,99€

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