Wann lohnt „aggressives Marketing“?

Aggressive Marketingaktivitäten werden meist mit Preisaktivitäten und Discountangeboten in Zusammenhang gebracht: billig, billiger, Apotheke... Auch wenn diese Strategie bei den typischen „aktiven“ Platzhirschen meist vorherrscht – zwingend ist es nicht. So kann ohne Weiteres ein hoher Werbedruck ausgeübt werden, der aber in erster Linie Leistungen, Qualität und besondere, außergewöhnliche (nicht: billige!) Produkte und Angebote in den Mittelpunkt rückt.

Inzwischen scheint der Zenit, regional unterschiedlich, bei den preisaktiven Angeboten überschritten zu sein. Immer noch gibt es viele mehr oder weniger „ruhige“ Regionen mit sehr überschaubarem „Marketinggeschrei“. Hier stellt sich natürlich stets die Frage: Wie lange halten alle still? Spielt nicht doch jemand einmal den Hecht im Karpfenteich und „mischt auf“? Und welche Chancen könnte er sich ausmalen?

In den betroffenen heißen Regionen sind die Märkte dagegen schon sehr weitgehend umverteilt worden, die „Fronten“ stehen. Hier stellt sich für die Marktführer eher die Frage nach einem erträglichen „Erhaltungsaufwand“ der Marktführerschaft. Die teils extremen Werbekosten plus der Margenverlust (Letzterer wird gerne „übersehen“), die in der Summe bisweilen mehr als 5% vom Umsatz ausmachen, werden selbst für umsatzstarke Betriebe auf die Dauer zu einem ernsten Problem. Das Wandeln auf sehr schmalen Renditegraden gleicht einem Kartenhaus, das beim ersten kräftigen Windstoß zusammenfallen kann – z.B. durch deutliche Rabatt- oder Honorarkürzungen, Umsatzverschiebungen vor Ort, das Auftauchen neuer Wettbewerber oder Praxisverlagerungen.

Andererseits haben sich die Kunden an ein gewisses Preis-, Prämien- und Zugabenniveau gewöhnt, ein Zurückdrehen der Uhr fällt schwer. Die teilweise berechtigte Angst vor Kundenverlust und einer Abwärtsspirale ist groß. Manch ein Kollege stellt fest, dass er seine Kunden im Grunde nur „gekauft“, letztlich überspitzt formuliert „bestochen“ hat. Fällt dieser Anreiz weg, bleibt bei einigen „Marktführern“ nicht mehr viel an Attraktivität übrig. Das ist eine brandgefährliche Situation. Andere Apotheken überzeugen dagegen durch Qualität, Freundlichkeit, gute Lieferfähigkeit und eben vernünftige Preise obenauf. Sie haben die Leiter zur Marktführerschaft dank aggressiver Angebote nur deutlich schneller erklommen. Hier fällt das behutsame, schrittweise und wohldosierte Zurückfahren der Aktivitäten auf ein kaufmännisch dauerhaft erträgliches Niveau leichter.

Niemand lebt vom Drauflegen, und selbst bei einer hohen Ausgangsmarge mindern spürbare Preissenkungen den Stückertrag doch rasch in einer Weise, dass sehr hohe Absatzsteigerungen allein zum Erhalt des Rohertrags erzielt werden müssen. Den nötigen Mehrabsatz errechnen Sie ganz einfach, indem Sie die erzielten Stückerträge vor und nach der Preissenkung ins Verhältnis setzen.

Um überhaupt von den Kunden wahrgenommen zu werden – abhängig von den Werbeaktivitäten vor Ort – und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, sind heute hohe Preissenkungen nötig. Nicht zuletzt setzt der Versandhandel seine Preismarken gerade bei OTC-Dauerverwendern. Mit 10% kommen Sie in einem kompetitiven Umfeld nicht weit. Nicht selten müsste dann der Absatz rund verdoppelt oder gar weiter vervielfacht werden. Das funktioniert mit einer Flyerwerbung bei entsprechendem „Resonanzboden“ (sprich ausreichendem Einzugsgebiet und Kundenpotenzial) und mit den richtigen, bekannten „Schnelldrehern“ sogar erstaunlich oft – aber es ist eben nicht nachhaltig. Die ganzen Aktionen verpuffen gerne sang- und klanglos – aus den Augen, aus dem Sinn.

Nein, das kann natürlich nicht das Ziel sein. Vielmehr wird bei Licht betrachtet auf die Steigerung der Rezeptzahl abgezielt, zudem natürlich auf eine allgemeine Steigerung der Kundenfrequenz mit der Chance der zusätzlichen Stammkundengewinnung, und allenfalls noch auf den Verkauf nicht preisreduzierter sonstiger OTC-Produkte. Im Grunde werden so neue Kundenkontakte und Chancen zur Gewinnung rentabler Stammkunden „erkauft“.

Hier fängt die nüchterne Analyse an, ob Preisaktionen oder gar „Preiskriege“ wirklich sinnvoll sind. Es müssen erst einmal genügend „ungebundene“ bzw. wechselwillige Kunden unterwegs sein und Rezepte in den Taschen „spazieren gehen“, die man dann zu sich ziehen kann. Das ist keineswegs immer der Fall, wie die beiden folgenden sehr gegensätzlichen Beispiele illustrieren.

Fakten: Kollege A, größere Stadt, gute, aber keine absolute Top-Innenstadtlage.

Sachlage: Es gibt ein gutes Ärzteumfeld, diese Ärzte sind jedoch recht verstreut und nicht schwerpunktmäßig in einem Ärztehaus konzentriert. Die sechs bis sieben relevanten Konkurrenzapotheken im „Fünf-Minuten-Fußwegradius“ sind ebenfalls breit gestreut, ein Mitbewerber liegt deutlich besser, andere ähnlich, drei deutlich schlechter. Bislang findet sich kein wirklich preisaggressiver Wettbewerber, das Marketing hält sich im Rahmen der üblichen Kooperationsaktivitäten und eher unprofessionellen Individualaktionen. Es werden keine sonderlich attraktiven Zugaben gewährt, Prämiensysteme werden nicht konsequent eingesetzt. Aufgrund vieler Fachärzte liegt der GKV-Rezeptrohertrag bei guten 14€, bei Privatrezepten noch etwas höher. Der durchschnittliche „Barkorb“ bringt hier etwa 4,00€ bis 4,50€ Rohertrag. Eine Aufwandsanalyse hat ergeben, dass der Personalaufwand (HV-Betrieb und gesamtes Packungshandling) für ein Rezept bei rund 7,00€ liegt, für einen Barkauf bei etwa 2,00€.

Idee: Angesichts eines Deckungsbeitrags von etwa 7,00€ nach Personalkosten je GKV- Rezept und nur etwa 2,00€ bis 2,50€ je Barkauf, also einem Verhältnis von rund 3 zu 1, soll der Rezeptumsatz durch Lockangebote angekurbelt werden.

Das Kalkül: Es sind aufgrund der Ärzteverteilung viele Rezepte „unterwegs“, die Apothekenlage gibt einen hinreichenden Passantenstrom her. Man muss sie nur hineinlocken. Also verzichtet man vielleicht auf 0,75€ bis 1,00€ Rohertrag im Durchschnitt über alle Barverkäufe. Wenn nur jeder Dritte oder Vierte noch ein Rezept mitbringt, rechnet es sich, bei 7,00€ Deckungsbeitrag, trotzdem. Beim einzelnen „Knallerangebot“ wird der Stückertragsverlust sicher auch öfter mal deutlich höher als 1,00€ ausfallen. Die Kunst liegt darin, den Ertragsverlust im Ganzen jedoch im Zaum zu halten (durch strenge Konzentration auf wenige, aber hoch attraktive Offerten). Clever ist es zudem, die Angebote zum einen möglichst auf niedrigpreisige Schnelldreher, die jeder braucht, auszurichten, idealerweise darunter auch Nicht-Arzneimittel („Zahncreme“). Zum anderen aber sollte sich der Kollege gezielte Angebote für die jeweiligen Facharzt-Patienten überlegen – das sind bei einer Hautarztpraxis eben andere als bei einer Urologenpraxis. Abgerundet durch clevere Kundenbindungsinstrumente, verspricht diese Strategie an diesem Ort durchaus Erfolgschancen, denn es ist genügend Umverteilungsmasse vorhanden. Als „First Mover“ hat Kollege A zudem den Vorteil des Angreifers auf seiner Seite – mit Risiken und Nebenwirkungen (siehe weiter unten sowie in der Tabelle).

Fakten: Kollegin B, Landapotheke mitten im Ort, 6.000 Einwohner Einzugsgebiet.

Sachlage: Die nächste Apotheke ist vier Kilometer entfernt im Nachbarort, drei Ärzte bestimmen gut 75% des Verordnungsgeschehens der Apotheke. Die Kunden kaufen teurere Produkte zunehmend im Internet. Die Rezepterträge liegen bei etwa 12,50€ bis 13,00€, ein „Barkorb“ bringt circa 3,50€, der Umsatzanteil mit Rezepten liegt nahe 90%. Der Apothekenumsatz wächst weit unterdurchschnittlich, das Damoklesschwert einer Praxisaufgabe droht auf längere Sicht.

Idee: Um zumindest beim Umsatz zum Branchentrend aufzuschließen und dem Internet Paroli zu bieten, sollen regelmäßig Flyer gestreut und umfangreiche Sonderangebotsaktionen gefahren werden.

Hier stellt sich die Frage: Woher soll die Apotheke zusätzliche Kunden gewinnen? An einem solchen Standort hat sie typischerweise die meisten Kunden bereits „in der Tasche“, oder sie macht etwas grundsätzlich falsch, wenn die Kunden sie meiden. Dies dürfte dann auch durch Preisaktionen und Marketing nur unzureichend zu „heilen“ sein. Der Verlust an das Internet ist zudem, zumal bei dieser Sachlage eines geringen Baranteils, so klein, dass es kontraproduktiv ist, jetzt generell an den Preisen zu drehen. Besser sind die gezielte Ansprache von Stammkunden und individuelle Vereinbarungen im Sinne einer „Best-Price-Garantie“. Möglicherweise ergeben sich, je nachdem, wie weit der nächste Drogeriemarkt oder gut sortierte Lebensmittler entfernt ist, Chancen in Randsegmenten wie Körperpflege („Ersatzdrogerie“), diese sollten dann in der Tat einigermaßen attraktiv bepreist sein.

Grundsätzlich muss man damit rechnen, als „Aktiver“ oder gar „Aggressor“ verschiedenste Prozesse und Gegenreaktionen in Gang zu setzen. Darüber wird zu wenig nachgedacht, ebenso über eine „Exit-Strategie“: Wie komme ich aus der „Billiger-Jakob-Nummer“ irgendwann wieder heraus?

Scheinbar schwache Wettbewerber erweisen sich als überraschend resilient und zäh, oder „Schlafmützen“ mit womöglich per se besseren Standortvoraussetzungen wachen plötzlich auf und entfalten ungeahnte Aktivitäten und Kreativität – Konkurrenz belebt das Geschäft. Und manchmal zeigt sich, dass andere dann schlicht den längeren Atem haben und kapitalkräftiger sind.

Und ja, es gibt, wie an praktischen Beispielen belegt, die erfolgreichen Eroberungen und Geländegewinne: Man hat tatsächlich dauerhaft Umsatz zu sich umverteilt, das Umfeld „schläft“ weiter, zunehmend unrentable Randapotheken geben Zug um Zug auf, die Kundenzahlen steigen nachhaltig. Das lässt sich im Vorhinein analysieren, doch verlangt dies schon nach guter Marktkenntnis vor Ort und strategischer Klugheit.

Doch folgerichtig gibt es noch die Perspektive des Angegriffenen, womöglich gar Gejagten und in die Enge Getriebenen. Ist es sinnvoll, es hier mit gleicher Münze heimzuzahlen, oder gibt es andere wirksame Gegenstrategien? Dies soll Thema eines weiteren Beitrages in einer der nächsten Ausgaben des AWA sein.

Dr. Reinhard Herzog, Apotheker, Philosophenweg 81, 72076 Tübingen, E‑Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de