Von den Griechen (nicht) lernen?

Es ist schon erstaunlich, wie weit man mit einem ganz schwachen Blatt auf der Hand kommen kann, allerdings unter Inkaufnahme hoher, eigener Kollateralschäden, denn das gehört zur Wahrheit auch dazu. Mut der Verzweiflung, Dreistigkeit und eine gute Portion Raffinesse machen es möglich, die Verhandlungspartner immer wieder an der Nase herumzuführen, Entscheidungen hinauszuzögern und schlussendlich ein Chaos anzurichten, dessen Endergebnis mitnichten abzuschätzen ist. Ein 11-Millionen-Volk, welches für unter 2% der EU-Wirtschaftsleistung steht, führt das vor.

In Ihrem Apothekenalltag gibt es durchaus Konstellationen, die der griechischen Situation nicht so unähnlich sind. Sie befinden sich in einer Defensivposition gegenüber scheinbar übermächtigen Gegnern wie Banken, Vermietern, Krankenkassen oder Großhändlern, die Sie vermeintlich dazu zwingen können, „auf zweierlei Weise ja zu sagen“, sprich, sich den Vorstellungen der „Verhandlungspartner“ zu beugen. In einer solchen Situation „David gegen Goliath“ beginnt die Kunst der Verhandlungsführung, sind Erfolge nicht allein mehr eine Frage der objektiven Gegebenheiten (da Sie klar unterlegen sind), sondern der Psychologie und Nervenstärke, gewürzt mit der richtigen Dosis Mut und Frechheit. Wer diese Klaviatur beherrscht, kommt im Leben entschieden weiter. Interessierte recherchieren dazu einfach mal im Internet nach dem „Harvard-Konzept“.

Warum verhandeln wir? Zumal im feingliedrigen Rechtsstaat fast alles geregelt und wenig Raum für Unklarheiten ist. Das Meiste könnte somit nach den Buchstaben des Gesetzes ablaufen. Sei es der Zwist mit dem Vermieter, seien es Ihre Rückstände bei der Bank oder beim Großhandel, die Sie momentan nicht bedienen können: Juristisch sind die Fälle meist klar, bzw. ließen sich streng juristisch ausfechten – was eben nicht immer zu empfehlen ist!

Der erste, pragmatische Grund für Verhandlungen ist die Tatsache, dass Reden erst mal nichts kostet, außer Zeit. Daraus ergibt sich die realistische Chance, mehr herauszuholen, als es die momentane objektive Sachlage hergibt, denn ansonsten könnte man alles so lassen wie es ist oder einfach akzeptieren, was angeboten wird. Verhandlungen haben als Hauptmotiv die Verbesserung der Situation im Blick, und zwar auf beiden Seiten, sonst kommt kein vertieftes Gespräch zustande.

Warum setzt sich dann z.B. die Bank mit Ihnen an einen Tisch, obwohl die Sachlage eindeutig ist? Nun, das Eintreiben der Schulden bedeutet Aufwand, möglicherweise melden Sie Insolvenz an, was die Chancen auf eine nur annähernde Rückzahlung für die Bank in weite Ferne rückt. So ist das auch in anderen Fällen: Recht haben, tatsächlich Recht bekommen und dieses dann noch wirksam durchzusetzen, sind verschiedene Paar Schuhe.

Damit stellt sich die Frage: Wie hoch ist der Aufwand für das Gegenüber, selbst berechtigte Ansprüche durchzusetzen? Wie hoch ist schlicht der Zeitaufwand? Vieles lässt sich im Rechtsstaat über Jahre in die Länge ziehen! Somit beziffert der kluge Verhandler die Kosten des Gegenübers. Zudem ist er klar über die objektive Sachlage im Bilde: Welche Ansprüche sind eindeutig berechtigt, was ist nicht eindeutig bzw. strittig, was ist klar unberechtigt?

Doch Achtung! Nicht alle Geschäftspartner sind wirklich flexibel. Diese Flexibilität richtig einzuschätzen gehört ebenfalls zur Vorbereitung. Anonyme Organisationen reagieren oftmals völlig schmerzfrei und rein juristisch (z.B. der Staat, viele Krankenkassen, etliche Großkonzerne). Sie sind dann eben ein Fall für die Rechtsabteilung – unter vielen anderen!

Je größer jedoch die persönliche Involviertheit, umso höher ist die Flexibilität und somit Verhandlungsbereitschaft. Persönlich haftende Unternehmer oder Angestellte, denen ein Misserfolg konkret auf ihrem Karriereweg schadet, werden sich meist verhandlungsbereit zeigen. Auch der Filialleiter einer Bank oder der Großhandels-Vertriebsleiter wird bemüht sein, einen Fall nicht zu sehr hochkochen zu lassen, sofern die Summen, um die es geht, noch in seinem Kompetenzbereich liegen. Das gilt es jeweils auszuloten.

Damit sind wir bei den ersten entscheidenden Punkten für die Festlegung einer Verhandlungsstrategie, einschließlich der Fragen, wie weit man gehen, wie frech man auftreten kann.

Was hat jede Seite zu verlieren? Das sollten Sie selbstredend für sich und für die Gegenseite beantworten. Neben dem objektiven Verlustrisiko (Betrag X, die Geschäftsbeziehung an sich, künftige Aufträge u.a.m.) gibt es oft eine persönliche Seite: Was steht für die konkreten Personen, mit denen Sie in den Clinch gehen, selbst auf dem Spiel, wie z.B. die jeweilige Karriere oder gar ein Verlust der Position?

Wenn die Sachlage geklärt ist, stellt sich die Frage der Verhandlungsführung, des Pokerns, des klugen Ausspielens der Karten, durchaus auch des gekonnten Überreizens, ohne dass dies der Andere zu deutlich merkt.

Als wesentliches Element fungiert stets die Psychologie. Diese wird von Äußerlichkeiten entscheidend geprägt. Dazu gehören auch schlichte Formalitäten: Angemessenes Ambiente, Terminsetzung nicht „zwischen Tür und Angel“ oder z.B. unmittelbar vor dem Urlaub, Pünktlichkeit sowie die Achtung gegenüber den Verhandlungspartnern in Form elementarer „Benimm-Regeln“.

Provozieren, zuspitzen und dosierte Dramatik sind durchaus erlaubt und opportun, ernsthafte, gar ehrverletzende Angriffe insbesondere auf die Personen nicht. Der Grat zwischen zielführender Zuspitzung und dem Zuschlagen von Türen und Wecken dauerhafter „Hardfeelings“ ist schmal. Schnell verlieren Sie Ihre Glaubwürdigkeit, wenn Sie überziehen: Choleriker, unsachlich, unkontrolliert, nicht Ernst zu nehmen, tickt gar nicht mehr richtig...

Einen solchen Ruf werden Sie kaum mehr los. Andererseits kann man durchaus gekonnt mit einer gewissen Unberechenbarkeit und Dramaturgie jonglieren (siehe Griechenland), diese erhält den Spannungsbogen. Kaum jemand traut sich noch, „über Leichen“ zu gehen oder einfach eine Existenz zu vernichten. Solche Ereignisse schlagen heute hohe Wellen.

Das darf aber nicht zum unkalkulierbaren Risiko ausarten. Niemand gibt sich gern mit einer Sprengbombe ab, die ständig hochgehen kann. Das ist eine Gratwanderung, aber auch eine Frage der Selbstachtung und -erniedrigung.

Somit gilt als Grundregel: Personen und Sachen trennen! Hart in der Sache, weich zu den Menschen, könnte man die Devise nennen. Dabei gilt es, möglichst viele Sympathiepunkte zu sammeln, vielleicht auch eine geheimnisvolle Faszination auszustrahlen, sodass niemand einen Schlussstrich ziehen mag.

Die Wirkung der sachlichen Argumente wird dabei oftmals überschätzt. Selbst wenn Sie die durchgerechnete Patentlösung in den Händen zu halten glauben – Ihr Gegenüber muss das ebenfalls erst einmal verstehen und annehmen. Jeder hat seine Interessen – und das muss keinesfalls die „objektiv beste Lösung“ sein. Und Sie benötigen schlicht eine Zustimmung zu Ihren Vorschlägen, ein „Ja“, welches Ihre Verhandlungspartner vor sich selbst und oftmals ihrerseits vor den jeweiligen Vorgesetzten vertreten können. Zufriedenheit ist ein entscheidendes Ziel.

Diese kann sich auch darin ausdrücken, einen Verhandlungsmarathon endlich abschließen zu können – der schlicht konditionell Stärkere kann sich dann am Ende durchsetzen. Irgendwann möchte man nur noch seine Ruhe, und solange es Ihnen gelingt, Ihr Gegenüber auf Trab zu halten und eben nicht zu dieser Ruhe kommen zu lassen, ist dies ein starkes Verhandlungsargument an sich.

In jedem Falle sollten Ihre Verhandlungsinteressen stets realistisch und vertretbar bleiben. Fordern Sie offenkundig Unmögliches oder schlicht im Ablauf der Dinge nicht Darstellbares, provozieren Sie schnell den Abbruch der Gespräche. Wie gesagt – häufig müssen die Leute auf der anderen Seite des Tisches die Ergebnisse ihrerseits im Hause vertreten. Wohl aber können Sie den Rahmen kreativ ausschöpfen. Dabei haben wir bewusst Verhandlungsinteressen und nicht -positionen geschrieben. Sie haben das Interesse, beispielsweise einen Schuldenschnitt mit der Bank auszuhandeln. Sie sollten hingegen nicht auf einer starren (Rechts-)Position verharren, beispielsweise: Die haben mich doch damals finanziert, mir zugeraten und den ganzen Gutachten geglaubt, die Bank ist also genauso mitschuldig. Außerdem wurde ich über dies und das nicht aufgeklärt usw. usf. Sie ergehen sich dann in Vorwürfen.

So können Sie eine starre Rechtsposition begründen, vor Gericht ziehen. Es wird aber schwer, davon in einer Verhandlung abzurücken, zumal wenn die Gegenseite eine diametral andere Sichtweise vertritt. Sie haben aber ein verhandelbares Interesse – klar in Euro und Vertragsbedingungen benennbar, das ist der entscheidende Unterschied!

Die schlauen Füchse unter den Verhandlern betrachten dabei immer beide Seiten: Was gewinne (bzw. verliere) ich bei dem diskutierten Vorschlag, was der andere? Die Kunst besteht darin, auch die Gewinne und Verluste des Gegenübers beziffern zu können. So können Sie Lösungen entwickeln, die beiden Seiten vor allem an ihren neuralgischen Schmerzpunkten Linderung und Gewinn versprechen – die typische Win-Win-Situation. Am schlechtesten sind dagegen stets Verlierer-Strategien: Wenn wir uns nicht einigen, verlieren Sie mehr als ich. Das mag im Hinterkopf präsent sein, auch einmal aufscheinen. Erfolgreiche Verhandlungsstrategien begründet man darauf nicht.

Gleichwohl kann es anders laufen als gedacht. Kluge haben daher immer eine Verhandlungsalternative („Plan B“), falls sie sich nicht durchsetzen können, und sind damit nicht von einem bestimmten Ergebnis existentiell abhängig (daran hapert es bei den Griechen). Und das lassen sie durchaus den anderen diskret wissen... Die wirkliche Macht hat nämlich nicht derjenige mit der besseren objektiven Rechtsposition, sondern wer sich ein Scheitern der Verhandlungen eher leisten kann, weil er eben eine tragfähige Alternative hat. Man nennt das die „Nichteinigungs-Alternative“.

So weit möchte man es vernünftigerweise nicht kommen lassen. Spätestens, wenn die Verhandlungen stocken, empfiehlt es sich, neutrale, für alle Beteiligten gut nachvollziehbare Beurteilungskriterien heranzuziehen: Wo standen wir am Anfang? Wo stehen wir jetzt? In welchen Punkten besteht Einigkeit, was ist strittig? Wo liegt man bereits nahe zusammen, wo weit auseinander? Welche objektive Bedeutung haben diese Punkte?

Und dann geht es weiter: Die Sache rangiert stets vor den Personen. Komplizierte Sachverhalte werden in kleinere Einzelpositionen aufgespalten. Zeitrahmen und Meilensteine („milestones“) werden gesetzt, Flaschenhälse („bottlenecks“) identifiziert: Wo stockt es, wo gibt es Engpässe? An welchen Stellen braucht es schlicht noch mehr (ggf. externe) Expertise?

Taktieren ist dann die Würze im Spiel. Ausdauernde Menschen verhandeln bis zur Ermattung. Schrittchen für Schrittchen lässt sich so immer mehr abtrotzen, im Zweifel bringt man weitere attraktiv erscheinende Optionen ins Spiel. So läuft es auf eine Erschöpfungsstrategie hinaus: Der Verhandlungspartner möchte, je mehr Zeit er investiert hat, diese nicht sinnlos abschreiben, insoweit steigt sein gefühltes Verlustrisiko immer weiter, und damit seine Kompromissbereitschaft. Ein Vertagen an der richtigen Stelle steigert den Spannungsbogen weiter – das sind die gefürchteten „On-off-Verhandlungen“. Am Ende gilt: Zeit ist Geld, und das spielt ausdauernden Verhandlern in die Hände. Gerade bei schwierigen Sachverhalten sind erfolgreiche Verhandlungen meist Marathonläufe und keine Kurzstreckensprints!

Apotheker Dr. Reinhard Herzog, 72076 Tübingen. E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de