Karin Wahl
In einer renommierten Hilfsorganisation wird beschlossen, ein großes Förderprojekt zur Gewinnung von Stammzellspendern auf die Beine zu stellen. Profilierte ehemalige Firmen- und Geschäftsführer sowie Projektmanager bilden das Leitungsteam. Da man erkennt, dass man für solch ein Projekt verschiedene Fachebenen braucht, werden die Mitgliedsgruppen aufgefordert, aus ihren Reihen qualifizierte Personen für den Bereich Organisation, Logistik, Medizin, Medien, Kommunikation und Finanzen zu benennen und zu entsenden.
Viele Meetings werden anberaumt, viel freie Zeit wird investiert, man tagt getrennt und dann gemeinsam. Man ringt um „beste Lösungen“, es gibt keinen Mangel an tollen Ideen, was man machen sollte und machen könnte.
Der Projektmanager schraubt zufrieden seinen Füller zusammen und schaut in die Runde des obersten Leitungsteams. Gut neun Monate hatte man geplant, diskutiert, beschlossen, revidiert und gefeilt, jetzt schien endlich das Projekt zu stehen. Nun die Frage: „Wer macht was bis wann?“ Plötzlich stellt sich heraus, dass einige der „High Potentials“ am Veranstaltungstag gar nicht im Land sein würden, andere, deren Namen hinter eine Aufgabe geschrieben wurden, rutschen ungemütlich auf ihren Sitzen hin und her.
Was war passiert? In den Meetings saßen lauter hochqualifizierte „Häuptlinge“ und keine „Indianer“. Man hatte ein tolles Projekt top down geplant und dabei vergessen, dass nicht nur „Grüß-Gott-Onkel“ und „Interviewpartner“ gebraucht würden, sondern Menschen, die bereit waren, genau an diesem Tag
- ihre Freizeit und ihre Kontakte einzubringen,
- im Vorfeld Infomaterial an Multiplikatoren zu verteilen,
- Spenden einzuwerben,
- Vorträge für die Zielgruppen zu halten und sich ohne Murren
- in Schichtdienste für die unterschiedlichen Aufgaben einteilen zu lassen.
Sehr schnell zeigte sich, wo die Häuptlinge und wo die Indianer waren. Dabei waren die Häuptlinge, die in ihren Betrieben immer über Assistenten der Geschäftsleitung verfügten, wichtige Ideengeber und Kontaktleute zu prominenten Personen, aber nicht zur Umsetzung ihrer eigenen Ideen bereit.
Dass die ganze Aktion dann doch zu einem sehr erfolgreichen Ende kam, war einigen wenigen geschuldet, die ihre „Häuptlingspositionen“ verließen und damit das Signal an andere gaben, ihnen das nachzutun. Wie man sieht geht alles, wenn man den „inneren Elite-Balken“ umlegt und sich in den Dienst einer guten Sache stellt!
Was hat das jetzt mit der Apotheke zu tun? Mit Erstaunen kann man beobachten, dass zunächst abhängig beschäftigte Approbierte nachdem sie plötzlich „Chef“ geworden sind, vom Indianer zum Häuptling mutieren. Man denkt, dass man in der Cheffunktion ab sofort dominant über allem schwebt, da man ja die Verantwortung für alles trägt. Man tauscht sich ab sofort mehr mit anderen Chef-Gewordenen aus, sitzt viel im Büro, schreibt Mails, telefoniert – ist halt „Chef“!
Die Kunden wollen den Chef sehen
Im Handverkauf „rödeln“ die Mitarbeiter in der Hauptkundenzeit und würden sich über die Unterstützung des Chefs freuen. Ganz abgesehen von den Kunden, die die neue Führungskraft auch gerne kennenlernen wollen.
Der berühmte „Notknopf“, um Verstärkung in den Handverkauf zu holen, wird von den Mitarbeitern irgendwann nicht mehr gedrückt, „da eh niemand kommt!“. Obwohl viele Chefbüros mit Kameras ausgerüstet sind und die Offizin gut überblickt werden kann, fühlen sich nicht viele Chefs bemüßigt, das interessante Telefonat zu beenden und „an der Front“ anzupacken und zu entlasten. Manche Kollegen antworten auch auf Nachfrage, „das Team kann sich ruhig etwas schneller bewegen und effektiver beraten, es wird ja ausgezeichnet honoriert“.
Wenn das ältere Chefs, die eher patriarchalisch führen, so formulieren, kann man das aus ihrer Lebensberufserfahrung ableiten. Früher war der Chef eindeutig „Häuptling“ mit allen Privilegien eines Patriarchen. Formulieren Nachwuchskollegen solche Sätze, ist man etwas erschüttert.
Denn das Führen von Teams hat sich in den letzten Jahrzehnten doch fast überall hin zu einem Führen im Sinne eines „Primus inter Pares“ hin gewandelt. Dabei ist und bleibt der Chef unstrittig Chef und verantwortlich für die Firma und die Belegschaft, aber entscheidend ist, wie er sich in seiner Position und Funktion verkauft!
Man nennt das „situatives Führen“, das von „Demokratie“ bis hin zu „Basta“ alle Schattierungen enthalten kann. Wichtig dabei sind Flexibilität, Fairness, Kompetenz und Glaubwürdigkeit. Es darf einem „kein Zacken aus der Krone brechen“, wenn man sich kurzzeitig vom Häuptling zum Indianer wandelt, der „anpackt“.
Negativbeispiel: Chef lamentiert statt anzupacken
Hier ein besonders negatives, aber leider wahres Beispiel: Ein Unwetter war über den Ort hereingebrochen, die Keller, auch das Untergeschoss der Apotheke, liefen voll Wasser und Hagel. Alle schauten fragend zum Chef. Dieser lamentierte im Büro, rief Feuerwehr sowie THW an und forderte sofortige bevorzugte Hilfe.
Eine beherzte Apothekerin im Praktikum handelte. Sie bestimmte eine PTA, in der Offizin die Stellung zu halten, falls sich ein Kunde bei dem Wetter in die Apotheke verirren sollte. Dann teilte sie das Team für die verschiedenen Räume im Keller ein, um dort zu retten, was noch zu retten war. Mit Eimern und Mülltonnen wurden Hagel und Wasser nach oben hinter das Haus geschleppt und entsorgt. So schufteten die Mitarbeiterinnen bis nach Geschäftsschluss und sicherten die unversehrten Waren und Gegenstände. Alles Verdorbene wurde gleich zum Entsorgen hinter das Haus gebracht.
Der Chef ließ sich nicht blicken und klagte im Büro am Telefon, wie furchtbar es ihn erwischt hatte. Er verpasste die Chance, vom Häuptling zum Indianer zu werden, und damit auch die Chance, beim Team Sympathiepunkte zu sammeln.
Jetzt noch ein positives wahres Beispiel: Eine junge Approbierte vertrat in den Pfingstferien den Inhaber. Sie war seither noch nie in dieser Apotheke gewesen. Durch ihre sympathische und kollegiale Art war sie schnell Mitglied des Teams. Dann ein fürchterlicher Wolkenbruch mit heftigem Gewitter und Dauerblitzen! Es war 17:50 Uhr und draußen stockfinster. Da schlug ein Blitz in den Kamin ein, das Haus bebte, Dachziegel fielen auf die Straße. Der Strom der Automatiktür fiel aus und die Tür blieb offen stehen. Die Beleuchtung flackerte, manche Geräte fielen aus und die Panik war jeder Mitarbeiterin ins Gesicht geschrieben.
Die junge Chefvertretung bewahrte Ruhe und verteilte Aufgaben. Eine Mitarbeiterin meinte, dass man jetzt unbedingt den Chef in Südfrankreich anrufen müsse. Das untersagte die Vertretung, da dieser aus der Ferne eh nicht helfen könne und sich nur Sorgen mache.
Die Feuerwehr war inzwischen eingetroffen, weil auch noch ein Baum umgefallen war und mit den Ästen im Dach hing, zudem drohte der schiefe Kamin gleich abzustürzen. Die Feuerwehr wies an, dass alle im Haus bleiben müssten, bis die Notmaßnahmen erledigt seien. Die junge Kollegin verhandelte, dass wenigstens sämtliche Mitarbeiterinnen noch raus dürften, um nach Hause zu gehen.
Am nächsten Morgen, als das Team besorgt wiederkam, waren die Spuren beseitigt, selbst die Ware war noch bestellt und die Tür manuell zugeschoben worden, bis der Kundendienst kam. Die Vertretung war über Nacht in der Apotheke geblieben, hatte aufgepasst und das Gröbste bereits aufgeräumt. Der Chef erfuhr erst bei seiner Rückkehr von allem, fand einen Bericht für die Versicherung unterschriftsreif vor und ein Team, das genau diese Kollegin wieder als Urlaubsvertretung wünschte.
Fazit: Natürlich soll ein Chef nicht regelmäßig die Arbeiten der PKA übernehmen, seine Aufgaben als Leiter sind andere. Dennoch freuen sich Teams, wenn ihr Chef ab und zu aus der Rolle des Häuptlings in die des Indianers schlüpft – Ansehen und Beliebtheit steigen garantiert!
Aktueller Wirtschaftsdienst für Apotheker 2016; 41(18):15-15