Kündigungen sind meist vermeidbar

Als „leistungsschwach“ bezeichnet man Mitarbeiter, bei denen fachliche Leistungen immer wieder fehlerhaft sind oder bei denen die Anzahl der erledigten Aufgaben ungenügend ist. Auch Mitarbeiter mit geringer Eigeninitiative und fehlender Motivation werden gelegentlich als leistungsschwach bezeichnet. Für die Apotheke führen diese Mitarbeiter wegen ihrer niedrigen Produktivität nicht nur zu wirtschaftlichen Nachteilen, sondern oft auch zur Unzufriedenheit bei den übrigen Kollegen, wenn sie Arbeiten dieses Mitarbeiters zusätzlich erledigen oder „nachbessern“ müssen.

Als Ursachen der Leistungsschwäche lassen sich insbesondere drei Gründe nennen:

• Unkenntnis der Erwartungen: Der Mitarbeiter weiß gar nicht genau, was von ihm erwartet wird, weil nie detailliert darüber gesprochen wurde. Er nimmt die von der Apothekenleitung registrierte Leistungsschwäche daher selber überhaupt nicht wahr. In diesem Fall ist ein ausführliches Gespräch über den Aufgabenumfang und über die erwarteten Leistungen erforderlich.
• Fehlendes Fachwissen: Der Mitarbeiter ist seinen Aufgaben fachlich nicht gewachsen. Die Arbeitsqualität und die Arbeitsmenge sind daher unzureichend. In diesem Fall ist eine entsprechende Fortbildung oder ein Wechsel des Aufgabengebiets erforderlich.
• Fehlende Motivation: Der Mitarbeiter hat entweder generell kein Interesse an der Art seiner Tätigkeit oder er hat aufgrund negativer Arbeitsbedingungen sein Engagement reduziert (z.B. wegen Problemen im Umgang mit Kollegen, Gefühl der ungerechten Behandlung oder Benachteiligung gegenüber Kollegen). In diesem Fall kann ein Wechsel in ein motivierendes Aufgabenfeld oder die Beseitigung der demotivierenden Arbeitsbedingungen zu einer Leistungssteigerung führen.

Wenn bei einem Mitarbeiter bestimmte Verhaltensweisen dauerhaft stören oder fachliche Leistungen immer wieder mangelhaft sind, wird ein Gespräch früher oder später unumgänglich. Ziel des Gesprächs ist es, die Ursachen der Leistungsschwäche in Erfahrung zu bringen bzw. zu beseitigen und auf diese Weise positive Verhaltensänderungen bzw. eine Verbesserung der Arbeitsergebnisse zu erreichen.

Wählen Sie für das Gespräch einen Ort, an dem Sie ungestört sind und das Gespräch unter vier Augen führen können – ohne dass Kollegen oder Kunden mithören. Beginnen Sie das Gespräch freundlich, aber durchaus etwas formeller als üblich, um die Ernsthaftigkeit Ihres Anliegens deutlich zu machen. Verzichten Sie auch auf einleitenden Small Talk. Machen Sie mit einem Satz deutlich, worum es geht („Es geht um …“ oder „Ich möchte mit Ihnen über … sprechen“). Sagen und begründen Sie anhand konkreter Beispiele, was nicht in Ordnung ist, und zeigen Sie die negativen Konsequenzen des derzeitigen Arbeitsverhaltens auf (z.B. auf Kunden, Kollegen, Arbeitsabläufe, Qualität).

Geben Sie dem Mitarbeiter dann Gelegenheit, sich zum Thema zu äußern („Wie sehen Sie das?“). Stellen Sie anschließend dar, welche Verbesserungen oder Veränderungen Sie erwarten. Fragen Sie den Mitarbeiter nach konkreten Maßnahmen und Lösungsvorschlägen („Was können Sie bzw. was können wir tun, um … zu verbessern?“) und machen Sie ggf. eigene Vorschläge („Ich schlage vor, dass …“). Treffen Sie dann eine konkrete Vereinbarung über zukünftige Veränderungen und Maßnahmen. Halten Sie dem Mitarbeiter aber niemals einen leistungsstarken Kollegen als „leuchtendes Beispiel“ vor Augen. Damit gefährden Sie möglicherweise das Teamklima. Fragen Sie bei fachlichen Defiziten stattdessen: „Könnte Ihnen vielleicht einer der Kollegen helfen?“ Dann überlegt der Mitarbeiter selbst, wer bereits das beherrscht, was er sich noch erarbeiten muss.

Vereinbaren Sie zum Abschluss des Gesprächs, wann Sie sich erneut zu diesem Thema treffen wollen und welche Verbesserungen bis zu diesem Zeitpunkt erreicht sein sollen.

Das Gespräch sollte keinesfalls zu einem persönlichen Angriff auf den Mitarbeiter führen, denn die positiven zwischenmenschlichen Beziehungen sollen auf jeden Fall erhalten bleiben. Für das Mitarbeitergespräch gilt daher der bewährte Grundsatz:

Kritik immer sachlich und nie persönlich formulieren! Nicht die Person, sondern die sachlichen Auswirkungen des unerwünschten Verhaltens ansprechen!

Wortwahl, Stimme, Lautstärke und Tonfall spielen eine entscheidende Rolle. Emotionale Kritik mit Vorwürfen oder Sarkasmus kann das zwischenmenschliche Verhältnis dauerhaft zerstören oder belasten. Bleiben Sie daher stets sachlich – auch wenn Ihr Mitarbeiter zunächst verständnislos oder emotional reagiert. Eine gute Möglichkeit Kritik auszudrücken ist es, „Ich-Botschaften“ zu verwenden. Der Wechsel vom „Sie“ zum „Ich“ nimmt die Schärfe aus Ihren Aussagen.

Statt: „Ständig machen Sie (!) Fehler“ sagen Sie besser: „Damit Fehler vermieden werden, finde ich (!) es wichtig, dass …“ Wenn Sie diese Empfehlungen beachten, laufen Sie nicht Gefahr, einen Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen. Man wird Ihnen Ihre Kritik nicht übel nehmen und Sie haben die größten Chancen auf eine Veränderung in Ihrem Sinne.

Falls Sie das Gefühl haben, der Mitarbeiter könnte durch das Gespräch völlig überrascht werden, so können Sie dem Mitarbeiter auch Gelegenheit geben, zunächst in Ruhe über den Kritikpunkt nachzudenken, indem Sie sagen: „Sie brauchen sich jetzt nicht sofort dazu zu äußern! Ich schlage vor, dass Sie einmal in Ruhe über diesen Punkt nachdenken und wir übermorgen über eine Lösung sprechen.“ Hinter diesem Vorschlag steckt die Erkenntnis, dass sich viele Dinge leichter und weniger emotional besprechen lassen, wenn man erst einmal „eine Nacht darüber geschlafen“ hat.

Kritik am Arbeitsverhalten ist für jeden Mitarbeiter im ersten Moment immer unangenehm. Den positiven Effekt, aus der Kritik gelernt zu haben, erlebt der Mitarbeiter oft erst zu einem späteren Zeitpunkt. Denken Sie daher an ein lobendes oder anerkennendes Wort, wenn sich der Mitarbeiter um Veränderungen bemüht. Verstärken Sie auch kleinste positive Ansätze und Bemühungen durch ein ermutigendes Feedback („Danke, dass Sie …“, „Ich finde es toll, wie gut es jetzt mit … klappt!“).

Leider wird es immer Mitarbeiter geben, die überhaupt keine Kritik annehmen. Wenn sich im Gespräch keine einvernehmliche Lösung finden lässt, können Sie sich entweder mit dem unbefriedigenden Arbeitsverhalten abfinden oder Sie ziehen die Konsequenzen und trennen sich von Mitarbeitern, die trotz der geführten Gespräche nicht zu einer Veränderung bereit sind.

Dr. Andreas Nagel, 31535 Neustadt, E-Mail: dr.andreasnagel@t-online.de