Die Kunst der Frage

Die „Pflicht“ sind die fachlichen Anforderungen an den Bewerber, die „Kür“ dessen künftige Rolle im Team. Welche Persönlichkeiten erscheinen da geeignet? Vernünftig-abgeklärt, erfahren, jung-neugierig und noch gut zu formen, fröhlich-lebhaft oder eher ruhig-behütend? Das zu erkennen, fordert Ihnen aufmerksames Zuhören und eine geschärfte Wahrnehmung über das Fachliche hinaus ab. Sie möchten schließlich möglichst viele entscheidungsrelevante Informationen erhalten!

Nach dem üblichen Smalltalk zum Aufwärmen erläutern Sie den Gesprächsverlauf: „Ich stelle Ihnen erst einige Fragen, dann können Sie gerne Ihre Fragen an uns richten. Wir haben etwa eine Stunde vorgesehen.“ So geben Sie dem Gespräch gleich eine Struktur und einen Rahmen.

Es hat sich bewährt, anfangs nochmals kurz die Stelle mitsamt Anforderungen, Arbeitszeiten sowie einer Gehaltsorientierung („Wir bezahlen marktüblich“ oder auch „Unsere Gehälter und Leistungen können sich im Vergleich wirklich sehen lassen“) zu skizzieren, insbesondere wenn die Stellenanzeige eher knapp gehalten war. Sie können zudem Ihre Apotheke mit ihren Schwerpunkten kurz darstellen und den allgemeinen Ablauf (folgt ein zweites Gespräch, Termine etc.) an dieser Stelle „abhaken“. Doch bedenken Sie: Je mehr Sie als Chef sprechen, desto weniger erfahren Sie vom potenziellen Mitarbeiter. Deshalb betrachten wir einige Fragetechniken näher.

Typische Coachingfragen entlocken dem Gegenüber mehr als allzu direkte Fragen. Eine Spielart sind die zirkulären Fragen, bei denen man eben nicht direkt, sondern über die Einschätzung anderer arbeitet. Statt: „Welche Stärken haben Sie?“ fragen Sie:

• „Wenn ich Ihre ehemaligen Kollegen fragen würde, worin Sie besonders gut sind, was würden die mir antworten?“
• „Was würde Ihr Chef erzählen, wofür Sie prädestiniert sind?“

Durch diese Art der Fragestellung nimmt der Bewerber eine Außenperspektive ein. Er gibt oft andere, in unserem Zusammenhang bessere Antworten als bei der Selbstauskunft. Weiter geht es mit: „Wie ist es mit den Kunden, was schätzen die an Ihnen?“

Bei der Erkundigung nach Schwächen drucksen viele herum. Freundlicher und ergiebiger ist wieder die indirekte Version: „Was würden die Kollegen bzw. der Chef sagen, wo Sie noch Weiterentwicklungsbedarf oder -möglichkeiten haben?“ Ggf. schieben Sie noch ein „Sehen Sie das auch so?“ hinterher. Bei Berufsneulingen können Sie Lehrer, Jugendgruppenleiter oder Eltern und Freunde „einspannen“.

Situatives Verhalten ergründen Sie mit Fragen nach dem Muster: „Wie reagieren Sie, wenn…“ in verschiedenen praxisnahen Konstellationen. Sie sollten dabei auch die Reaktion auf konfrontative bzw. konfliktbehaftete Situationen prüfen: Streit im Team, Kundenreklamation, Abgabefehler, Diebstahl usw. Hierbei gibt es niemals nur die eine richtige Reaktion. Es kann gut sein, dass ein Verhalten, dass zu Ihnen selbst gar nicht passen würde, für Ihr Gegenüber und seinen Kunden gerade richtig wäre.

„Welche privaten oder beruflichen Aktivitäten haben Ihnen in der letzten Zeit besonders viel Freude bereitet?“ Die Antwort zeigt: War die Person dabei alleine? War es etwas Kreatives, Kniffliges, etwas, das die ganz schnellen Erfolge bringt, oder eine Tätigkeit, die nur mit viel Geduld gelingt? „Was genau daran begeistert Sie?“

Das deutet an, welche Tätigkeiten Ihr zukünftiger Mitarbeiter am liebsten und am wenigsten gerne erledigen wird. Passt das ins Team?

Viele Menschen haben noch Ambitionen und möchten z.B. eine Heilpraktiker- oder Kosmetikausbildung absolvieren oder eine Fremdsprache lernen, was für die Apotheke nützlich sein kann. Erfragen Sie solche Dinge, vielleicht ergibt sogar Ihre Unterstützung für beide Seiten Sinn.

Ein wichtiger, aber auch sensibler Punkt sind die Werte, Einstellungen und das Teamverhalten des Bewerbers. Wird er mit den Kollegen klarkommen? Wo legen Sie Ihre Schwerpunkte beim viel strapazierten Begriff „Teamfähigkeit“?

Äußerungen wie „Ich komme mit jedem gut zurecht!“ sagen alles und nichts – nachhaken! Hellhörig sollte man werden, wenn sich das mögliche neue Teammitglied offenkundig bereits von Kleinigkeiten im täglichen Umgang genervt fühlt oder gar aus dem „Nähkästchen“ beim bisherigen Arbeitgeber plaudert ...

Provokativ, doch aufschlussreich ist die Frage: „Was müsste geschehen, damit Sie uns schon nach wenigen Monaten wieder verlassen?“ Wenn es Dinge sind, die in dieser Apotheke zum Alltag gehören, braucht der Neuling gar nicht erst anzufangen. Aus der Antwort wird klar, was auf diesen Menschen motivierend wirkt und was nicht.

Hat der künftige Mitarbeiter eine „unternehmerische Denke“, sieht er über den Horizont seiner heutigen Tätigkeit hinaus, weist er Entwicklungspotenziale auf? Fragen wie die folgenden kommen diesen gerade für anspruchsvollere Positionen so wichtigen Eigenschaften auf die Spur:

• „Wenn Sie eine Apotheke leiten dürften, was würden Sie tun, um den Umsatz zu steigern und gleichzeitig das Betriebsklima zu optimieren?“
• „Sie dürfen auch gerne mal eine ganz verrückte Idee oder etwas ganz Besonderes äußern, um den Betrieb voranzubringen!“

Sie erkennen schnell, ob jemand mit solchen Fragen überfordert ist (weil er sich eben keine weitergehenden Gedanken macht), oder ob jemand richtig mitdenkt, ins Sprudeln kommt und Begeisterung spüren lässt. Inwieweit das gefragt ist, hängt natürlich maßgeblich von der Position und Ihrem Führungsstil ab.

Wieder eine Coachingfrage: „Stellen Sie sich vor, Ihre Einarbeitung bei uns ist optimal verlaufen und Sie fühlen sich sehr wohl im Team – was wäre dann genau passiert und wie hätten wir das hinbekommen?“ Das kann schon fast eine Anleitung für eine erfolgreiche Einarbeitung sein!

Noch eine zirkuläre Frage? „Wenn Ihr allererster Chef Sie heute beim Arbeiten beobachten würde, worüber würde er sich wundern oder freuen?“

Sie sehen: Durch den Wechsel von Zukunfts- und Vergangenheitsperspektive sowie der Betrachterposition geben Sie dem Gespräch einen positiven Spannungsbogen – und erfahren viel mehr als beim einfachen „linearen“ Fragen.

Welchen Stellenwert haben Zeugnisse? Einen umso geringeren, je weiter zurück sie liegen. Arbeitszeugnisse sind ein Kapitel für sich. Gleichwohl: Fällt Ihnen etwas Besonderes auf, sollten Sie das elegant ansprechen, gern in unverfängliche Fragen oder ein Lob verpackt. Vermeiden Sie einen vorwurfsvollen oder zu strengen Ton – Ihr Gesprächspartner macht sonst schnell „dicht“, gerät unter Rechtfertigungszwang, und Sie erfahren im Folgenden umso weniger.

Schauen Sie, dass Sie stets die „Pflicht“ und die Essentials abgehandelt haben (Liste machen!): Arbeitszeiten inklusive „Ausschlusszeiten“ infolge z.B. familiärer Verpflichtungen, Anfangstermin und Kündigungsfristen, Aufgaben, mögliche Perspektiven, das Gehalt, Nebenleistungen, zu übernehmende Verträge (z.B. zusätzliche Altersvorsorge), das Thema Anfahrt (stellt sich bei Ihnen u.U. ganz anders dar), weitere Beschäftigungsverhältnisse etc.

Geht das Gespräch dem Ende entgegen, treffen Sie klare Absprachen über den weiteren Ablauf: „Wir werden uns bis … melden.“ Terminieren Sie nicht zu knapp, denken Sie aber an Kündigungsfristen des Bewerbers und: Attraktive Kandidaten sind heute schnell anderweitig vergeben! Gerade bei anspruchsvolleren Positionen empfiehlt sich ein zweites Gespräch, in welchem man nochmals stärker in die Tiefe geht und Vertragsdetails regelt.

Ute Jürgens, Kommunikationstrainerin und Einzelcoach, KomMed, 28865 Lilienthal, E-Mail: KomMed@freenet.de