Stress als Organisationshilfe

Der erste Schritt zu einer besseren Arbeitsorganisation ist eine Stoffsammlung, für die Chef und Mitarbeiter alle Situationen notieren, in denen sie sich gestresst fühlen. Wichtig dabei ist, wirklich alles aufzuschreiben, anstatt selbstständig zu entscheiden „Da kann man sowieso nichts machen, das war schon immer so“ und den Punkt fallen zu lassen. Nach etwa drei Wochen liegen aus allen Berufssparten Listen vor, Überschneidungen machen Brenn­punkte deutlich. Diese Aufstellungen werden für alle sichtbar aufgehängt, sodass spontane Lösungsvorschläge schon vor einem Mitarbeitertreffen entstehen. Bei einer ersten Teamsitzung können dann Ideen gesammelt, eventuell bereits Beschlüsse gefasst werden. Falls die Listen sehr umfangreich sind, finden mehrere Treffen statt.

Einige Beispiele für Stresssituationen: Zu bestimmten Zeiten fehlt Personal im Handverkauf und am Telefon. Gibt es einen Anrufbeantworter mit der Aufforderung, ein Stichwort zum Anliegen und die Telefonnummer für den Rückruf zu hinterlassen? Dieser verhindert, dass die Be­ratung eines „angefange­nen“ Kunden unterbrochen oder unkonzen­triert zu Ende geführt wird. Der Rückruf muss dann natürlich zeitnah erfolgen.

Welche Dinge lassen sich im Handverkauf besser organisieren ? So kann man Artikel, die zeitweise gut laufen, vor­übergehend vorne platzieren. Oder von dem Arzneitee, über den eine Lobeshymne in der Zeitung stand, beim Großhandel eine Packung mehr bestellen, bis die Nachfrage wieder nachlässt.

Wem bereiten seine Daueraufgaben ständig Stress? Haben die anderen eine Idee für Erleichterungen? Ist jemand z.B. für die Schaufensterdekoration zuständig und macht dies auch gut und gern, hat aber einzig mit der Plakatschrift Schwierigkeiten, so kann ein anderer aus dem Team diese Teilaufgabe übernehmen.

Gibt es z.B. Praxen oder Hei­me, die ihre Bestellungen immer kurz vor Betriebsschluss abgeben und am nächsten Tag morgens die Lieferung erwarten? Hier kann man den entsprechenden Betrieben eine Uhrzeit als letzte Bestellzeit setzen.

Was ist mit Vertreterbesuchen nach dem Motto „Unverhofft kommt oft“? Diese Verkäufer können auf Termin gelegt und die „Nur-mal-eben-kurz“ Kandidaten konsequent weggeschickt werden.

Wer von den Teilzeitkräften möchte mehr oder zu anderen Zeiten arbeiten? Diese Frage sollte sowohl die HV-Spitzenzeiten als auch private Umstände wie Arbeitszeiten des Partners, Wechsel vom Kindergarten zur Schule etc. einbeziehen.

Noch ein Beispiel anderer Art: Chef sein heißt nicht zwangsläufig, dass man selbst immer alles bedenken, bestimmen und kontrollieren muss. So kümmern sich einige Leitende gern um die Planung von Urlaubs- und Wochenendbesetzungen, anderen ist dies ein Gräuel. Die notwendige Übersicht für diese Aufgabe haben auch andere im Team. Solan­‑ ge es klare Regeln gibt, zu welchen Zeiten welche Teamzusammensetzung gebraucht wird, wie lange im Voraus Urlaub zu beantragen ist und dergleichen, kann die Apothekenleitung sich aus dieser manchmal auch undankbaren Aufgabe heraushalten.

Die entsprechende Leitfrage für grundsätzliche Arbeitseinteilungen lautet: „Wer kann’s am besten?“ Zu oft noch entscheidet man aus der Tradition oder aus berufsabhängigen Zuständigkeiten heraus. Ein Mitarbeiter, dem eine Arbeit leichter von der Hand geht als der Kollegin, ist auch schneller damit fertig. Wer möchte also wofür – natürlich im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen – zuständig sein?

Falls mehr als fünf Mitarbeiter an der ersten Sitzung teilnehmen, sor­gen Arbeitsgruppen für eine schnellere Abwicklung: In Kleingruppen werden die drei besten Lösungsvorschläge ausgesucht, nur diese werden hinterher von der ganzen Gruppe diskutiert. Schriftlich festgehalten werden die Entscheidungen und ihre Umsetzung: Wer macht was ab/bis wann?

Bisher ging es im Wesentli­chen um Arbeitseinteilungen. Ganz andere Fragen stellen sich bei Arbeiten in Rezeptur, Defektur und Labor (Identitätsprüfungen): Was ist be­sonders aufwendig? Werden immer noch längst obsolete Rezepturen verordnet, die zudem umständlich anzufertigen sind? Wer ruft beim Arzt an, macht ihn auf die „neuen“ Forschungen und Erkenntnisse aufmerksam? Wie steht es dabei mit den Kosten?

Ausgangsstoffe mit langer Haltbarkeit werden anscheinend vom Großhandel in großen Mengen eingekauft, sodass möglicherweise bei einer Bestellung die gleiche Charge wie einen Monat zuvor kommt. Hier kann man sich – sofern die Überwachungsbehörde dies akzeptiert – die aufwendige Prüfung genauso sparen wie beim Olivenöl für den „Chef-Salat“. Falls Sie im Filialverbund bestellen, reicht es, ein Gebinde einmal zu prüfen und das Protokoll fotokopiert weiterzureichen.

Ein besonderer „Bonbon“ bie­tet sich durch Stammtische, Kooperationstreffen etc. Wie werden zeitaufwendige Ar­bei­ten in anderen Betrieben erledigt? An diesen Austausch­runden sollte jeweils nur ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin teilnehmen, sodass möglichst viele verschiedene Termine wahrgenommen werden können.

Eine permanent arbeitende Zukunftswerkstatt, die schon im Vorfeld Mehrbelastungen durch neue gesetzliche „Weiterentwicklungen“ und andere Änderungen berücksichtigt, sorgt für we­niger unliebsame Überraschungen.

Der Führungsstil, soweit er noch autoritär ist, sollte sich in absehbarer Zeit zum partnerschaftlichen entwickeln, sodass die Mitarbeiter sich mehr mit dem Betrieb identifizieren und vom „Seine“-Apotheke- zum „Meine“-Apotheke-Denken ge­langen. Das be­deutet u.a., dass ihr Handlungsspielraum, die Entscheidungskompetenz und damit auch ihre Motivation gestärkt werden, was alles zusammen wiederum entlastend auf die Apothekenleitung wirkt.

Im (leider nicht mehr erhältlichen) Buch „Top in der Apotheke“ werden folgende Thesen aufgestellt:

• Gehen Sie mit Zielstrebigkeit und Selbstdisziplin an jede Aufgabenstellung.
• Planen Sie Ihre Aktivitäten und setzen Sie Prioritäten.
• Kontrollieren Sie Ihre Ak­tivitäten und deren Ergebnisse.
• Arbeiten Sie systematisch und konzentriert bis zur Finalisierung einer Aufgabe.
• Vermeiden Sie Unordnung und Perfektionismus bei der effektiven Selbstorganisation.
• Bekämpfen Sie die zentralen Störfaktoren systematisch und konsequent.
• Nutzen Sie Übergangszei­ten für Dinge, zu welchen Sie sonst nicht kommen.
• Schieben Sie nichts, das getan werden muss, auf die lange Bank, sondern nehmen Sie es sofort in Angriff.
• Beachten Sie bei allen Tätigkeiten Ihre eigene physiologische Leistungskurve.
• Praktizieren Sie eine sinnvolle Pausen- und Freizeitgestaltung und eine vernünftige Lebensweise.

Natürlich ist die Organisation nicht alles. Darüber hinaus tragen eine hohe Kommunika­tionskompetenz und die Fähigkeit zur Gelassenheit ebenfalls zu mehr Ruhe, Ausgeglichenheit und neuem Spaß am Beruf bei.

Ute Jürgens, Kommunikationstrainerin und Einzelcoach,
KomMed, 28865 Lilienthal,
E-Mail: KomMed@freenet.de