Filialisierungskonzept und Personalstruktur

Durch die strategische Entscheidung der Standortwahl wird eine wesentliche Vor­aussetzung für den Erfolg, die Umsatzgrößenordnung, prä­judiziert. Es gilt wie bei jeder anderen Apotheke auch, einen Standort auszuwählen, der genügend Umsatzpotenzial beinhaltet. Bei der Neugründung ist dies eher selbstverständlich, aber auch bei der Übernahme einer bestehenden Apotheke muss das Umsatzpotenzial sehr sorgfältig analysiert werden.

Der Inhaber muss bei der Etablierung von Filialen über sein grundlegendes Konzept Klarheit gewinnen. Hinsichtlich Außenauftritt und interner Organisation kann das Filialisierungskonzept im Verhältnis zur Hauptapotheke entweder auf strenge und weit­reichende Synchronisation oder aber auf Kontrast aus­gerichtet sein. Eine dritte Grundform ließe sich als „GuV-Beziehung“ charakterisieren. Dabei käme es dem Inhaber im Extremfall nicht darauf an, wie Außenauftritt und interne Organisation gestaltet sind. Solange ein bestimmtes vereinbartes Ergebnis erreicht wird, greift der Inhaber nicht ein.

Ob der Außenauftritt – angefangen vom Logo, der äußeren Gestaltung, der Werbung, den Aktionen bis hin zum Freiwahl- und Sichtwahlsortiment und dem Dienstleistungskonzept – synchronisiert oder eher auf Kontrast angelegt werden soll, hängt in hohem Maß von der Entfernung der Apotheken und den jeweiligen Gegebenheiten an den Standorten ab.

Für die interne Organisation, d. h. die Gestaltung der Betriebsprozesse sowie die Sachmittelausstattung – vor allem die EDV –, ist eine weitgehende Gleichgestaltung von großem Vorteil. Dies gibt dem Inhaber die schnelle Orientierung bei der Wahrnehmung seiner Kontrollaufgaben und erleichtert es dem Personal, wenn wechselsei- tige Vertretungen stattfinden.

Bei einer Neugründung ist die gleichartige Innenorga­nisation von Anfang an auf die Hauptapotheke auszu­richten. Schwieriger ist es bei der Übernahme eines bestehenden Betriebs. Hier gilt es, behutsam vorzugehen und Veränderungen intensiv zu kommunizieren. Es ist auch denkbar, dass von den Vor­gehensweisen in der Filiale einige für die Hauptapotheke übernommen werden.

Es liegt auf der Hand, dass regelmäßig in Filialbetrieben mehr Mitarbeiter beschäftigt sind als in vergleichbaren inhabergeführten Betrieben, da nunmehr die Leitung einem angestellten Approbierten, dem Filialleiter oder der Filialleiterin, obliegt. Aus den apothekenrechtlichen Gegebenheiten resultiert, dass die Öffnungszeiten durch den Filialleiter und darüber hinausgehend durch andere Approbierte abgedeckt werden müssen.

Die Unterschiede in der personellen Besetzung werden deutlich, wenn man eine durchschnittlich große Filial­apotheke mit einer inhabergeführten Apotheke gleicher Größenordnung vergleicht (siehe hierzu die Tabelle auf Seite 6). Die Anzahl der Mitarbeiter ist dabei jeweils auf Vollbeschäftigte umgerechnet worden, d. h., die kürzere Arbeitszeit der Teilzeitkräfte ist berücksichtigt. Zu den nicht pharmazeutischen Mitarbeitern gehören vor allem die PKAs, aber auch Boten, eventuelle kaufmännische Mitarbeiter und Reinigungskräfte. Ihre Anzahl unterscheidet sich praktisch in den beiden Betriebsarten gleicher Größe nur geringfügig.

Anders ist dies bei der Anzahl der pharmazeutischen Mitarbeiter. In den alten Bundes­ländern werden in der durchschnittlich großen Filialapo­theke 3,2 pharmazeutische Mitarbeiter beschäftigt, in den neuen Bundesländern sind es 3,4. Das sind 0,7 bzw. 0,5 mehr als in den vergleichbaren Inhaberapotheken. Der konkrete Abstand bedeutet, dass in Filialapotheken nicht einfach eine volle approbierte Kraft mehr gegenüber der sonst üblichen Be­setzung eingesetzt wird.

Rechnet man bei der inhabergeführten Apotheke den In­haber mit 1,0 hinzu, das bedeutet 40 Wochenstunden Arbeitszeit, so weisen die inhabergeführten Betriebe insgesamt sogar einen höheren Beschäftigtenstand auf als die Filialbetriebe.

Dass der angestellte Leiter finanziell zu Buche schlägt, zeigt sich an den Personalkosten in Prozenten vom jeweiligen Nettoumsatz. Bei Filial­apotheken mit 14,2 % (West) oder 12,2 % (Ost) Personalkostenbelastung beträgt der Abstand zu den Vergleichs­betrieben 2,9 %-Punkte oder 2,7 %-Punkte. In absoluten Zahlen macht dies einen Kostenunterschied von rund 34.000 € aus. Das belastet naturgemäß das Filialergebnis, zumal bei den übrigen Kosten kaum Kompensation möglich ist.

Dass der Personalkostenunterschied nicht noch höher ausfällt, mag mit der sorgfältigen Planung der Personal­besetzung für die Filialen zusammenhängen. Oft fallen auch in den dazugehörigen Hauptapotheken die Personalkosten etwas höher aus als in der inhabergeführten Einzelapotheke, d. h., ein Teil des Mehrbedarfs wird von der Hauptapotheke getragen.

Der Inhaber kann sich nicht in gleicher Weise um den Filialbetrieb kümmern wie um seine Hauptapotheke. Mangels Anwesenheit in der Filiale bekommt er verschiedene Vorgänge auch nicht mehr unmittelbar mit. Der Inhaber muss also zwangsläufig Aufgaben und Verantwortung an den Filialleiter oder die Filialleiterin abgeben. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass der Inhaber hinreichende Informationen darüber erhält, was und wie es in der Filiale läuft.

Damit die Zusammenarbeit nicht nur reibungslos, sondern auch hervorragend funktioniert, ist die Beachtung einiger Voraussetzungen unabdingbar. Ein eher selbstverständ­licher Aspekt sei vorab erwähnt: Eine gute Zusammenarbeit setzt einen fairen, offenen Umgang miteinander voraus. Zu Beginn ist es wichtig, wechselseitig die Erwartungen zu vermitteln und dies bei der Aufgabenfestlegung zu berücksichtigen.

Welche Erwartungen hat der Inhaber oder die Inhaberin an den Filialleiter oder die Filialleiterin? Wie sieht das pharmazeutische Spektrum der Aufgaben aus, gibt es besondere Schwerpunkte? Wie umfassend sollen kaufmännische Aufgaben wahrge­nommen werden? Soll der Filialleiter sehr selbstständig handeln oder werden ihm enge Grenzen gesetzt? Wie soll die grundsätzliche Mar­ketingausrichtung aussehen? Wie weitgehend ist die Per­sonalverantwortung für die Mitarbeiter in der Filiale?

Auch die Erwartungen des Filialleiters oder der Filialleiterin an ihre besondere Auf­gabe müssen thematisiert werden. Welche Vorstellun-gen gibt es hinsichtlich des Grades der Gestaltungsmöglichkeiten und des selbstständigen Handelns? Welche Sachmittelausstattung und welche personelle Besetzung werden erwartet? Naturgemäß ist über die Arbeitszeit und den finanziellen Rahmen eine Verein­barung zu treffen.

In einem weiteren Schritt wird es darauf ankommen, die Aufgaben und Kompetenzen des Filialleiters eindeutig zu definieren. Dafür hat es sich als vorteilhaft erwiesen, gemeinsam anhand eines Kompetenzrasters alle Bereiche des Betriebs mit den jeweils dort zu erfüllenden Aufgaben durchzugehen und festzulegen, was der Filialleiter selbstständig entscheiden kann und wofür eine Abstimmung mit dem Inhaber erforderlich ist. Selbstverständlich bedarf eine solche Festlegung zu Beginn und in der Folgezeit der Überprüfung auf ihre Praxistauglichkeit und gegebenenfalls müssen Änderungen vorgenommen werden.

Die grundlegende Beschreibung der Verantwortung sowie die Arbeitszeitregelung, der Urlaub, die Kündigungsfristen und die Vergütung gehören in den Arbeitsvertrag. Hilfreich ist es für den Filial­leiter und damit aber auch für den In­haber, wenn auch für die übrigen Mitarbeiter der Filiale Stellenbeschreibungen vorliegen oder erarbeitet werden.

Um die grundlegende Philosophie des Inhabers zu ver­mitteln, sollte ein Leitbild für den gesamten Filial­verbund erarbeitet werden. Darin sollte auch die Grund­linie der Zusam­menarbeit zwischen den Betrieben niedergelegt werden.

Vorab bedarf es der Klar­stellung, wie der Erfolg des Filialleiters festgestellt und bewertet werden soll. Das heißt, es geht um die Festlegung von quantitativen und qualitativen Kriterien für die Erfolgsfeststellung bzw. Ergebnismessung. Die Festlegung von Messkriterien für den Erfolg setzt voraus, dass klar Ziele formuliert und vereinbart werden.

Nicht nur zu Beginn, sondern auch in der Folgezeit ist die Kommunikation zwischen Inhaber und Filialleiter ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Bewährt hat es sich dabei, einen turnusmäßigen Dialog fest einzurichten. Das können wöchentliche Besprechungen sein und zusätzlich ausführlichere Vierteljahres- oder Halbjahresgespräche. In der Übersicht oben auf dieser Seite sind noch einmal die wichtigsten Aspekte zusammengestellt.

In der nächsten AWA -Ausgabe (Nr. 12 vom 15. Juni 2008) werden wir näher darauf eingehen, welche Aspekte bei Zielvereinbarungen mit dem Filialleiter zu beachten sind.

Dipl.-Volkswirtin Ursula
Hasan-Boehme, Steuerberaterin,
TREUHAND HANNOVER GmbH,
Steuerberatungsgesellschaft, 30519 Hannover,
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