Schwierige Mitarbeiter fair behandeln

Jeder Führungskraft erscheint ein auffälliges oder unan­gemessenes Verhalten eines Mitarbeiters erst einmal unsinnig. Ihr fällt es zunächst schwer, im ohnehin anstrengenden Arbeitsalltag Verständnis dafür aufzubringen. Doch niemand handelt völlig grundlos. Es gibt immer Gründe für das – wie auch immer geartete – Verhalten eines Mitarbeiters. Diese erschließen sich jedoch meist nicht auf den ersten Blick. Es ist wichtig, als Vorgesetzter nun nicht selbst emotional zu werden, sondern das Problem nüchtern zu betrachten und zu analysieren. Dabei helfen folgende Fragen: Warum ist es für den Mitarbeiter sinnvoll, sich so zu verhalten? Wie sieht die Welt durch die Brille des Mitarbeiters aus? Was hat dazu geführt, dass er schwierig wurde?

Wenn Mitarbeiter schwierig werden, kann dies im Wesentlichen auf zwei Gründe zurückgeführt werden. Erstens: Der Mitarbeiter will nicht anders handeln. In diesem Fall liegt die Ursache mehr in der Motivation oder Einstellung des Mitarbeiters. Zweitens: Der Mitarbeiter kann nicht anders handeln. In der Regel ist dieser Mitarbeiter zwar motiviert, eine gute Leistung zu erbringen, ihm fehlen aber die entsprechenden Kompetenzen oder aber äußere Umstände behindern ihn. Diese beiden Ursachen können noch weiter differenziert werden.

Mangelndes Wollen kann unterschiedliche Ursachen haben. Ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin ist hauptsächlich zuständig für den Einkauf. Da sie noch zeitliche Kapazitäten hat, gibt ihr der Apothekeninhaber die Aufgabe, die Kundendatei und speziell die E-Mail-Adressen der Apotheke für anstehende Marketingaktionen nachzubessern und zu pflegen. Sie stürzt sich förmlich in ihre neue Zusatzaufgabe und geht voll in ihr auf. Ihre Hauptaufgabe, den Einkauf, versucht sie, auf das Notwendigste zu reduzieren und verbringt lieber Zeit mit der Adressrecherche und -pflege.

Die Mitarbeiterin scheint für die Zusatzaufgabe wesentlich mehr motiviert als für ihre eigentliche Hauptaufgabe. Es gibt aber Grenzen der Motivation. Der Mitarbeiterin ist unmissverständlich klarzumachen, was ihre Hauptaufgabe ist. Der Apothekenleiter kann ihr vorschlagen, dass sie zum Beispiel 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Pflege der Datenbank verwenden darf und macht deutlich, dass er dies auch sehr schätzt, doch den Rest der Arbeitszeit muss sie sich dem Einkauf widmen.

Nicht selten übernimmt ein neuer, junger Inhaber die Apo­theke. Da oft zwischen altem und neuem Vorgesetzten eine ganze Generation liegt, unterscheidet sich in der Regel auch der Führungsstil. Eine bisher unauffällige Mitarbeiterin einer Apotheke macht nach dem Führungswechsel eher „Dienst nach Vorschrift“ und meldet sich auffällig häufig krank. Auf diese Weise rebelliert sie gegen die neue Chefin. Sie hat bestimmte Erwartungen daran, wie sie geführt werden möchte. Vom alten Inhaber wurde sie partnerschaftlich geführt, die Nachfolgerin möchte die Apotheke grundsätzlich umstrukturieren und eigene Ideen um­setzen. Sie konnte noch kein partnerschaftliches Verhältnis zu der langjährigen Mitarbeiterin aufbauen und weckt daher bei dieser Misstrauen.

Ein offenes Gespräch sollte hier die gegenseitigen Erwartungen klarstellen. Die Mitarbeiterin muss akzeptieren, dass es nicht in ihrer Entscheidung liegt, wie die Apotheke zu führen ist. Zudem sollte die junge Inha­berin deutlich machen, dass sie die erfahrene und routinierte PTA schätzt und für ihre neuen Pläne braucht. Sollte der Widerstand der Mitar­beiterin anhalten, sind klare Anweisungen und arbeitsrechtliche Maßnahmen die nächsten Schritte.

Dagegen bedeutet mangeln­des Können, dass der Mitarbeiter nicht ausreichend qualifiziert ist. Eine Mitarbeiterin, die nach ihrer Ausbildung zur PTA eine Zeit lang im Labor gearbeitet hat, möchte nun in den Verkauf wechseln. Ins­besondere der Umgang mit schwierigen Kunden bereitet ihr Probleme. Sie ist zunehmend unsicher und frustriert. Die Mitarbeiterin hält sich für eine qualifizierte PTA, ist aber für die Tätigkeit im Verkauf nicht ausreichend geschult, ihre Kompetenzen und Fertigkeiten reichen für diesen Aufgabenbereich noch nicht aus. Wenn man ihr eine erfahrene, ältere Kollegin zur Seite stellt und die Mitarbeiterin ent­sprechend schult, kann sie wieder aufgebaut werden.

Mangelndes Können kann auch darin begründet liegen, dass der Mitarbeiter schlicht an seine eigenen Grenzen stößt. Beispiel: Eine Mitarbeiterin ist auf eigenen Wunsch mit dem Einkauf der Apo- theke betraut worden und hat eine entsprechende Schulung durchlaufen. Sie küm-mert sich dann engagiert um ihre neuen Aufgaben, doch es stellt sich kein Erfolg ein. Sie macht oft Überstunden und es passieren immer wieder Fehler. Ihre anderen Aufgaben erledigt sie weiterhin routiniert und fehlerfrei.

Wenn Mitarbeiter einer Aufgabe engagiert nachgehen und sie trotz ausreichender Unterstützung nicht bewältigen, kann es sein, dass die Grenzen des Potenzials des Mitarbeiters erreicht sind. Das Potenzial des Mitarbeiters ist zwar nicht wesentlich veränderbar, wohl aber die Aufgabe selbst. Vielleicht kann die Komple­xität der Aufgabe reduziert werden. In unserem Beispiel könnte die Mitarbeiterin eine Teilaufgabe innerhalb des Einkaufs übernehmen.

Die Ursache für fehlendes Können kann auch in falschen Vorstellungen des Mitarbeiters begründet liegen. Der Apothekeninhaber hat einen neuen Raum im Gebäude anmieten können und möchte dort das Lager unterbringen, neu sortieren und einrichten. Er weist eine Mitarbeiterin an, sich darum zu kümmern, allerdings ohne seine eigenen Vorstellungen preiszugeben. Die Mitarbeiterin widmet sich mit Hingabe dieser Aufgabe, schafft es aber nach getaner Arbeit nicht, ihren Chef von ihrer Strukturierung des neuen Lagerraums zu überzeu-gen. Die Mitarbeiterin hatte ein anderes Verständnis dieser Aufgabe, der Inhaber hat seine Vorstellungen nicht klar genug dargestellt. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollten Vorgesetzte ihre Ziele und Aufgaben möglichst spezifisch formulieren.

Es gibt auch Gründe für un­gewöhnliches Verhalten, die außerhalb des Könnens und Wollens liegen. Wenn Veränderungen abrupt auftreten, deutet dies auf eine beson­dere Situation des Mitarbeiters hin. Ein typischer Fall liegt vor, wenn ein Mitarbeiter jahrelang zuverlässig gearbeitet hat und nun fahrig und zerstreut wirkt. Nicht nur Kollegen, sondern auch Kunden stellen das fest.

Dieses Verhalten kann seine Ursache in privaten Probleme haben. In einem persönlichen Gespräch unter vier Augen kann der Inhaber behutsam nachfragen und versuchen, die Ursachen zu klären. Eventuell bietet es sich an, kurzfristig eine Sondervereinbarung bezüglich der Arbeitszeiten zu treffen. Der Vorgesetzte wird versuchen, dem Mitarbei­ter bei seinem persönlichen Problem zu helfen, soweit das möglich ist und sofern der Mitarbeiter sich dem Chef diesbezüglich öffnet.

Dipl.-Volkswirt Klaus Hölzel,
Apotheken Management-Institut GmbH,
65375 Oestrich-Winkel,
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