Betriebswirtschaftliche Aspekte

Personal wird in der Apotheke ganz überwiegend nach geleisteter Arbeitszeit bezahlt. Das Modell „bezahle eine Stelle – verlange die Arbeit für zwei“ gibt es hier, vom Chef einmal abgesehen, kaum. Deshalb sind für die Personalplanung in der klassischen Apotheke die Öffnungszeiten pro Jahr die wichtigste Anhaltsgröße.

Sie ergeben sich in erster guter Näherung, indem Sie Ihre Wochenöffnungszeiten mal 51 nehmen (etwa eine Woche entfällt meist aufgrund von Feiertagen). Wer also 60 Stunden wöchentlich geöffnet hat, muss mit 60 x 51 = 3.060 Stunden pro Jahr rechnen. Notdienste sollten, da sie je nach Apotheke in sehr unterschiedlichem Ausmaß anfallen, stets separat kalkuliert werden.

Damit steht schon einmal fest, dass diese Jahresöffnungszeit mit einer vertretungsberechtigten Person, zumeist einem Apotheker, selten auch mit ei­nem Pharmazieingenieur oder einem Apothekerassistenten („Vorexaminierten“), vollständig abgedeckt sein muss.

Dazu benötigen Sie natürlich weitere pharmazeutische und nicht-pharmazeutische Kräfte. Diese einzuplanen, bedarf schon näherer Überlegungen.

Kleinere Apotheken mit Kundenfrequenzen von maximal etwa 120 bis 150 Kunden pro Tag können ganz gut mit einer „Zweierbesetzung“ in der Offizin plus einer Kraft im Hintergrund (für Telefon, Warenwirtschaft und ggf. in Spitzenzeiten gelegentliche Unterstützung des HV-Betriebs) auskommen. In Randzeiten kann sogar eine HV-Kraft ausreichend sein. Es ist jedoch eine grundsätzliche Frage, ob man eine Apotheke in die Hand einer einzigen Person legen möchte, womöglich noch ganz ohne weitere Assistenz im Hintergrund:

• Ein wesentlicher Punkt sind Sicherheitsaspekte: Das Risiko für Überfälle oder schwierige Kundschaft mit problematischen, teils sogar gefälschten Rezepten nimmt gerade kurz vor Ladenschluss zu.
• Qualitätsaspekte sind auch zu berücksichtigen. So ist immer kurzfristig mit einem Kundenansturm zu rechnen, den man souverän auf gewohntem Niveau bewältigen können sollte.

Die Tabelle zeigt beispielhaft die Personalkapazitäts-Kalkulation bei einer klei­neren Apotheke. Dabei kann das „Backoffice“ meist etwas knapper kalkuliert werden, denn durch geschicktes Legen der Warenlieferungen, längere Mittagspausen oder etwas abweichende Anfangs- und Feierabendzeiten gelingt es oft, mit einer weniger als hundertprozentigen Abdeckung auszukommen.

Insgesamt stehen bei dieser Apotheke rund 7.400 „Planstunden“ (= Stundenbudget) pro Jahr an. Sind Chefin bzw. Chef selbst im Betrieb tätig, kann das Approbiertenbudget entsprechend gekürzt werden; eine Filiale muss in aller Regel mit dieser „Vollabdeckung“ laufen.

Notdienste müssen individuell zusätzlich eingeplant werden, dergleichen kommen noch Reinigungskräfte sowie ggf. Boten etc. hinzu – meist ein oder zwei „400-€-Jobs“, die maximal etwas über 6.000 € je Person kosten.

Bei größeren Apotheken reicht eine solche Grundbesetzung (Apotheker plus ein bis zwei Assistenzkräfte) natürlich nicht mehr aus. Hier gelangen wir in den Bereich der kundenfrequenzgesteuerten Feinplanung. Dabei wird eine stärkere Arbeitsteilung praktiziert, d.h., die Mit-arbeiter werden für spezielle Funktionen eingesetzt, das „Mäd­chen-für-alles-Prinzip“, in klei­neren Apotheken unverzichtbar, verblasst zunehmend.

Bei einer größeren Apotheke ist in jedem Fall ein laufend besetztes „Backoffice“ für Warenwirtschaft, Telefon usw. erforderlich. Allenfalls in schwachen Randzeiten kann davon abgewichen werden.

Je nach Apotheke ist eine Laborschicht einzuplanen. Wer täglich 20 oder 30 Rezepturen anzufertigen hat, in einer entsprechenden Lage durchaus nicht selten, sollte dies konsequent zeitlich einteilen. Das ist nicht nur rationeller als ein laufendes Wegspringen und Erledigen zwischen Tür und Angel, sondern fördert zudem sehr die Qualität der Arbeit.

Ähnliches gilt für Versand­aktivitäten oder eine umfang­rei­che Altenheim- bzw. Kran­kenhausbelieferung, die nicht mehr nur „nebenbei“ läuft. Sie sind möglichst auf einen zusammenhängenden Zeitraum zu konzentrieren und mit entsprechenden Plan-Personalstunden zu hinterlegen. Nebenbei: Dies erleichtert ungemein die betriebswirtschaftliche Nachkalkulation, ob sich der jeweilige „Geschäftsbereich“ überhaupt rechnet.

Der bedeutsamste Bereich ist zweifelsohne der HV. Die wichtigste Kenngröße ist Ihre individuelle Stundenkapazität, d.h., wie viele Kunden kön-nen Sie in Ihrer Apotheke pro einzelne HV-Kraft und je Stunde abarbeiten? Die klassischen Daten „100 Kunden pro Tag“ oder „10 bis 15 Kunden pro Stunde“ sind ein grober An­haltswert. Doch in einer Center-Apotheke, womöglich noch mit Kommissionierautomat, laufen durchaus auch 20 Kunden und mehr pro Stunde und Person durch. In einer rezeptlastigen, mit viel älterer oder schwieriger Kundschaft „gesegneten“ Apotheke kann die Hälfte davon schon den „Anschlag“ markieren. Meist stehen dann aber höhere Pro-Kopf-Umsätze und -Erträge dagegen, sodass unter dem Strich die Rechnung doch wieder aufgeht. Mit anderen Worten: Hüten Sie sich vor pauschalen Aussagen!

Nehmen Sie vielmehr eine „Selbstkalibrierung“ vor: Se­hen Sie sich einige lebhafte Tage an, die Sie noch gut ohne Überlast und ohne beginnen­de Nachlässigkeiten bewältigen konnten. Wenn Sie den Kassenausdruck mit Ihrer Personalbesetzung im HV abgleichen, können Sie schnell ausrechnen, wo Ihre persönli­che optimale Auslastung liegt. Möglicherweise treten anlässlich einer solchen Analyse auch organisatorische auslastungsmindernde Mängel des HV-Betriebs zutage, diese gilt es vorrangig zu beseitigen.

Mit dieser individuellen Stundenkapazität, sagen wir beispielsweise 12 Kunden je Person und Stunde, steigen Sie dann in die HV-Planung ein. Kernfrage ist dabei, wie knapp Sie kalkulieren und ob Sie ggf. gewisse Wartezeiten der Kun­den und Schlangen akzeptieren, denn die Kundenfrequenz lässt sich, trotz aller Auswertungen starker und schwacher Zeiten, nie exakt vorherbestimmen. In der Tendenz ist es jedoch so, dass gewisse Wartezeiten durchaus akzeptiert werden, sofern der Service und die Freundlichkeit trotzdem stimmen und die Kunden dann nicht mehr nur abgefertigt werden – wobei dies in einer anonymen Bahnhofs- oder Flughafen-Apotheke sicher anders aussieht als in einer Stadtteil-Apotheke. Hier müssen Sie einfach etwas experimentieren und im Detail optimieren.

Der Rest ist Rechnerei, die ggf. auch von Personalplanungsprogrammen erledigt werden kann: die Aufstellung von Wochenplänen und die kundenfrequenzgesteuerte Einteilung des HV-Personals.

Wie übersetzt sich das Ganze nun in konkrete Personalkosten? Da wir mit Stundenbudgets arbeiten, sind konsequen­terweise die entsprechenden Stundensätze der Mitarbeiter zu Vollkosten (inklusive aller Nebenkosten) die logische Fortführung. Näherungsweise errechnen sich die Personalgesamtkosten pro Jahr für eine Vollstelle, indem Sie das Bruttogehalt mal 16 nehmen (bei 13 Monatsgehältern, Faktor 15 bei nur 12 Mo­nats­ge­hältern). Dem stehen im Durch­schnitt etwa 1.650 bis 1.700 effektiv geleistete Arbeitsstunden pro Jahr gegenüber (Urlaub, Krankheit usw. sind bereits statistisch eingerechnet, Basis: 40-h-Woche). Daraus ergeben sich, auch ab­hängig vom jeweiligen Lohnniveau vor Ort, die entsprechen­den Stundensätze – hier einige Beispiele:

• Apotheker, 3.600 € monatlich (brutto, 13 mal): Gesamtkosten 57.600 € p.a., rund 35 € je Stunde.
• PTA, 2.100 € monatlich (13 mal): Gesamtkosten 33.600 € p.a., rund 20 € je Stunde.
• PKA, 1.700 € monatlich (13 mal): Gesamtkosten 27.200 € p.a., rund 16 € je Stunde.

Die Tabelle zeigt, wie sich die Besetzung unserer Modell-Apotheke auf dieser Basis in Kosten fassen lässt. Dazu kommen in aller Regel noch „400-€-Jobs“ (angenommen: ca. 10.000 € p.a.), das macht dann stolze 189.000 € p.a. – zuzüglich Notdienste und womöglich weiterer Zusatzleistungen wie größerer Prämien, Betriebsrenten u.a.

Dies ist die Filialsicht mit vollständiger Fremdpersonalabdeckung für eine Apotheke, die gut 50 h pro Woche geöffnet hat. Ein Einzelinhaber kann gerade beim Approbiertenge­halt erheblich sparen und die Personalkosten sehr deutlich unter 150.000 € drücken.

Sauber gerechnet, sieht die Situation aber so aus. Im Detail lässt sich sicher noch optimieren, sei es bei den Stundensätzen, sei es ein wenig bei der Besetzung. Faktisch funktioniert das aber nur durch einen entsprechenden Unterneh­mereinsatz auf der anderen Seite. Ein weiterer Unsicherheitsfaktor sind zudem Krankheit und ungeplante Ausfälle.

Größere Apotheken können prinzipiell genauso vorgehen, um zu einer betriebswirtschaftlich fundierten Personalplanung zu gelangen. Der Personalplan stellt sich aber wesentlich umfangreicher dar und Sie werden bei sehr gro­ßen Betrieben nicht umhinkommen, das Personal in einzelne Funktionsbereiche (HV, „Backoffice“, Labor, Versand + Logistik usw.) aufzuteilen.

Das Ganze muss schließlich in einzelne Stellen und Teilzeitstellen „übersetzt“ werden. 2.600 Stunden pro Jahr entsprechen z.B. knapp 1,6 Vollzeitstellen. Das kann eine Vollzeitstelle plus eine 24-h-Stel­le sein. Denkbar wären auch zwei 20-h-Stellen plus eine 24-h-Stelle und vieles mehr...

Ein Tipp: Tendenziell sollten Sie insbesondere bei kleineren Betrieben versuchen, die Zeit auf mehrere Köpfe zu verteilen. Das bedeutet zwar größere Schnittstellen- und Abstimmungsprobleme. Sie sind aber gegen Ausfälle viel besser gewappnet, die Abhängigkeit von einzelnen Personen sinkt. Dies ist für die Betriebsfähigkeit essenziell. Je größer ein Betrieb, umso mehr rentieren sich dagegen Vollzeitstellen.

Fazit: Die rationelle Personalplanung beginnt mit der Erfassung der Öffnungszeiten und der Aufstellung des Jahresstundenbudgets. Diese Planstunden werden in einzelne Stellen „übersetzt“; zusammen mit den Stundensätzen für die jeweiligen Mitarbeiter lässt sich schnell eine Übersicht über die Personalkosten herstellen. Das ist alles keine Hexerei! Auch wenn es immer Überraschungen im Detail geben kann und die vorgestellten Näherungsformeln nicht hundertprozentig exakt sind – der ganz große Fehlgriff bei der Personalkostenplanung, insbesonde­re bei Filialen und Neugründungen, sollte jetzt nicht mehr passieren.

Dr. Reinhard Herzog, Apotheker, 72076 Tübingen, E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de

Checkliste online: Ein Rechenblatt zur einfachen Ermittlung von Personalkosten finden Sie hier.