Sinn und Grenzen von Benchmarking

Benchmark bedeutet übersetzt Maßstab, wird aber häufig ver­standen als „der“ Maßstab schlechthin, d.h. die hoch gesetzte Messlatte in Form von Extremwerten, an der an­dere sich messen müssen. Heute bieten viele Apotheken-EDV-Firmen, Steuer­be­ra­tungs­ge­sell­schaf­ten, das Institut für Handelsforschung (IfH) etc. die Da­tengrundlage für ein Benchmarking an – oft auch unter dem Begriff externer Betriebsvergleich.

Auf tieferer Ebene findet ein solcher Betriebsvergleich zudem in den meisten Erfa-Gruppen statt. Der Vorteil: Die Zahlen haben ein „Gesicht“, lassen sich einem konkreten Betrieb zuordnen und erklären sich dadurch. In anonymen Vergleichen wird hingegen nicht klar, worin konkret das Geheimnis der einen oder anderen Top-Kennziffer besteht. Die „Benchmarks“ sind also erst einmal Lichter am Horizont, deren individuelle Erreichbarkeit zunächst noch geprüft werden muss.

Wie bei allen Datenvergleichen sind die Datenqualität und die saubere Definition der zugrunde liegen­den Wer­te entscheidend. Insbesondere die Auswertungen unterschiedlicher EDV-Systeme sind nicht immer eins zu eins vergleichbar, da sich die Defini­tionen von Kennzahlen unterscheiden können. Klassische „Knackpunkte“ sind die Verrechnung von Rabatten und Ab­schlägen, die Brutto-Netto-Problematik und die Abgrenzung von Sortimen­ten wie OTC und sonstige Barverkaufsartikel.

Und nicht zuletzt entscheiden stets die Bediener der Rech­ner. Viele Möglichkeiten und Eingabeoptionen werden nicht genutzt bzw. bisweilen falsch verwendet. Entsprechend ist die Datenqualität. Über manche Werte, die da ausgegeben werden, kann der kundige Beobachter nur staunen, noch mehr allerdings darüber, wie blind diesen Daten oft getraut wird. Machen Sie sich deshalb zur Aufgabe, alle wesentlichen Betriebsdaten immer grob im Kopf zu überschlagen! Damit sitzen Sie schon nicht mehr den größten Schnitzern auf, die häufig erstaunlich kleine Ursachen (meist Fehlbedienung oder Fehleinstellung gewisser Parameter) haben.

Bei allen Vergleichen sind stets der Apothekentypus und die Lage des Betriebs zu bedenken. Es gibt erhebliche Unterschiede bei der Umsatzstruktur sowie den Ergebnissen und damit bei den bestenfalls erzielbaren Benchmarks. Center­apotheken erwirtschaften andere Rohgewinnmargen und Freiwahlumsätze als Ärz­te­haus-Apotheken. Viele externe Be­triebsvergleiche und Bench­mar­king-Systeme gestatten ei­ne Typisierung. Dabei sind die Gren­zen fließend. Manche Innenstadt-Centerapotheke mit Ärzten im Umfeld unterscheidet sich im Hinblick auf ihre Umsatzstruktur gar nicht mehr so deutlich von einer „klassi­schen“ Apotheke an der Peripherie. In ei­nem guten Benchmarking-Sys­tem sollten Sie sich daher mit verschiede­nen Apothekenty­pen ohne viel Ein­stellerei vergleichen können.

Nicht zu vergessen sind regionale Besonderheiten. Deshalb wird oft nach Bundesländern und teilweise bis auf die Kreis-/Stadtebene hinab unter­schieden. Ein Problem sei allerdings erwähnt: Wird zu feingliedrig unterteilt, sind nicht mehr allzu viele Vergleichs­apotheken im Korb. Sinnvoll ist daher immer die Angabe der Anzahl der Teilnehmer in der jeweils gewählten Gruppe.

Was ist überhaupt der Nutzwert solcher Vergleichsdaten? In erster Linie sollten sie Ihnen zeigen, wo Sie eigentlich stehen. Aus dieser Standortbestimmung erschließen sich dann konkrete Verbesserungspotenziale. Darüber hinaus haben solche Vergleiche auch eine Warnfunktion. Es werden eklatante Schwächen sichtbar und mögliche gefährliche Schieflagen lassen sich im Vorfeld entschärfen. Deshalb sollten solche Vergleiche immer im Zeitverlauf betrachtet werden: Wie entwickeln sich die Werte? Verlieren Sie womöglich immer mehr den „Anschluss“?

Die einzelnen Daten sind naturgemäß statistisch verteilt. Die Orientierung an der jewei­ligen Benchmark, die in den Systemen vielfach lediglich als Extremwert (Maximum oder Minimum in der Referenzgruppe) dargestellt wird, ist dabei häufig nicht ziel­führend. Besser ist, wenn das System statistische Kennzah­len ausgibt, die die Verteilung der Werte beschreiben:

• den Median (die Hälfte der Teilnehmer liegt jeweils da­rüber bzw. darunter),
• die vier Quartile (Grenzwerte, die das untere, die beiden mittleren und das obere Viertel markieren),
• noch feiner aufgelöst in Dezentile (eine in 10%-Schritten angegebene Verteilung) bzw. Perzentile (in Prozentschritten),
• daneben die Minimal- bzw. Maximalwerte.

Beruhigend ist es dann schon einmal, in der „besseren Hälfte“ zu liegen. Im oberen Quartil oder gar obersten Dezentil anzukommen, sind schon ambitioniertere Ziele. Wer sich im obersten 10%-Rang findet, darf schon ein wenig stolz sein. Analysebedarf besteht, wenn Sie öfter in den unteren Rängen liegen – und das womöglich noch bei einer gan­zen Reihe wichtiger Kennzahlen und nicht nur mit ein­zelnen Ausreißern. Das kann zwar strukturelle Ursachen haben und trotzdem ist die Apotheke erfolgreich. In dem Moment aber, wo auch die Ertragslage schwierig ist und sich die Risikostruktur sehr steil darstellt (geringe Ver­änderungen bei den Randbedingungen würden zu einem regelrechten Ertragseinbruch führen), besteht Handlungsbedarf – entweder durch betriebsinterne Maßnahmen oder die gezielte Suche nach einer anderen Apotheke.

Etliche Auswertungen, insbesondere aus den Warenwirtschaftssystemen, umfassen heute zehn Seiten und mehr. Die Darstellungen sind auf den ersten Blick oft überwältigend. Doch dann? Um nicht in der Informationsflut zu ertrinken, sollten die Daten in zwei Schritten selektiert werden:

• Sind die Werte für den Betriebserfolg relevant oder handelt es sich um „Ne­benkriegsschauplätze“? Die Kennzahlen für irgendein Randsortiment mögen zwar aufschlussreich sein, sind aber von geringer Ertragsbedeutung, wenn Sie nur einige hundert Euro Umsatz im Monat damit machen...
• Können Sie die Werte mit angemessenem Aufwand überhaupt selbst beeinflussen? Vieles sind gefolgte Kennzahlen. Wenn Sie sich in einer Ärztehauslage mit vielen hochpreisigen Re­zep­ten befinden, erzielen Sie zwangsläufig nicht die Top-Handelsspannen von Lauflagen-Apotheken. Der Blick auf die Spannenkönige führt also in die Irre. Selbst in­nerhalb der Kategorie „Ärz­te­haus-Apotheken“ sind die Unterschiede bei den Rezepten (die Sie nicht be­einflussen können) so groß, dass einer Benchmark nur theoretische Bedeutung zukommt.

Im Ergebnis bedeutet dies: Lassen Sie sich nicht von der Vielfalt verwirren und setzen Sie Prioritäten! Eine Richtung ist bereits angeklungen – die Fokussierung auf die Ertragsbedeutung. Die zweite wichtige Richtung ist die Kunden­orientierung.

Besonders geeignet für Vergleiche sind kunden- oder packungsbezogene Werte wie Personal- und Marketingkosten je Kunde bzw. Packung. Ebenfalls von Vergleichsin­teresse ist eine Reihe von Abverkaufsdaten:

• Korbumsatz und -ertrag,
• Zusatzverkaufsquote (Zusatzverkäufe je Rezept),
• Umsätze und vor allem Erträge je Regalmeter in Sicht- und Freiwahl.

Auch wenn Umsatz und Ertrag je Kundenbesuch wesentlich durch die Rezeptstruktur bestimmt werden, so sind diese Werte doch stets ein Ansporn. Zusatzverkaufsquoten und Regalmetererträge zeigen ebenfalls, was zumindest möglich ist. Sehr aufschlussreich sind Daten zur Kundenzufriedenheit und Servicequalität wie

• Nachlieferungsquote bzw. Lieferfähigkeit (packungs- oder kundenbezogen, Letzteres ist die wichtigere Größe), darüber hinaus die Defektquote, die zu länger als einen Tag dauernden Nachlieferungen führt,
• Neinverkäufe sowie
• weitere Zufriedenheitsindizes, die aber standardisierte Erhebungsmethoden in der Referenzgruppe voraussetzen.

Hier kann nämlich wirklich jeder an sich arbeiten und diese Werte sind wettbewerbsentscheidend. Gewinnen Sie den Wettbewerb um die Kunden, dann sind gute Erfolgskennziffern fast sicher, sofern Sie nicht gravierende Führungsfehler begehen.

Bei den Erfolgsgrößen ist der operative Cashflow (vor Zinsen) in Prozenten vom Netto­umsatz die aussagefähigste Kennzahl, da dieser Wert am wenigsten durch individuelle Besonderheiten (Verschuldung, Abschrei­bungssituation) verfälscht ist.

Weniger für Betriebsvergleiche geeignet sind in der Regel Absolutwerte wie Umsätze, Kundenzahlen, Warenlager in Eurobeträgen usw. Es nützt Ihnen nichts, wenn die Besten in der Vergleichsgruppe beispielsweise 1.000 und mehr Kunden am Tag haben. Das ist schön zu wissen – wenn Sie aber in einem mittelklassigen Center oder Ärztehaus sitzen, werden diese Zahlen für Sie unerreichbar bleiben.

Bedenken Sie, dass das Drehen an vielen Stellschrauben Rückwirkungen auf andere Bereiche und Kennziffern hat. Wer den Lagerumschlag bis ins Letzte maximiert, muss dafür Einbußen bei der Sortimentsbreite hinnehmen – in einer großen Lauflagen-Apotheke mit „Vollsortimenter-Anspruch“ eine gefährliche Richtung. Wer nur auf die Spanne schielt, sollte konsequenterweise alle niedrigrentierlichen Produkte wie bedeutende Teile des Randsor­timents, Hilfsmittel etc. aus seiner Apotheke verbannen. Und wer nur den Stück­ertrag im Blick hat, dürfte keine Schmerzmittel, Zahnpasten und Nasensprays mehr verkaufen... Sie sehen an diesen bewusst etwas überzogenen Beispielen: Die Fixierung auf einzelne Werte hilft nicht weiter. Das Gesamtwerk muss stimmen! Dies verlangt nach der erwähnten Gewichtung der einzelnen Daten vorrangig unter den Aspekten Ertragsbedeutung und Kundenzufriedenheit.

Extremwerte sind oft das Resultat von Sondersituationen und insoweit als Zielmarke nicht tauglich. Fantastisch geringe Personalkosten sind z.B. einer Randlage geschuldet (die kleinere Landapotheke wird vom Apothekerehe­paar fast alleine betrieben) oder einer außergewöhnli­chen Umsatzverteilung (bedeuten­der Speziallaboranteil oder sehr hohe Umsätze aus Krankenhaus- und Heimbelieferung). Manche Apotheken erzielen enorm hohe Lagerumschlagszahlen – weil sie mit einem ex­trem kleinen Warenlager operieren, das auf wenige Verordner abgestimmt ist. In den meisten Benchmarking-Systemen sehen Sie eben immer nur die jeweilige Kennziffer, aber nicht den Kontext. Die Werte erschließen sich jedoch oft erst beim Blick hinter die Kulissen – und werden dann relativiert. Zudem kann eine Apotheke sehr erfolgreich sein, obwohl die eine oder andere Kennziffer lausig ist.

Fallen Sie deshalb nicht dem Hamsterrad-Effekt zum Opfer: Mit Blick auf die Benchmarks lassen sich manche Inhaber erheblich unter Druck setzen, selbst diese Messlatten zu nehmen. Aus dem gesunden Ansporn, immer besser zu werden, kann eine gefährli­che Leistungsspirale werden, die bald die Mitarbeiter überfordert, zu Unzufriedenheit führt und dann ins genaue Gegenteil umschlägt. Überdrehen Sie die Schraube also nicht bei der Jagd nach ständig neuen Bestleistungen. Zu großer Ehrgeiz kann bekanntlich auch schaden...

Dr. Reinhard Herzog,
Apotheker, 72076 Tübingen,
E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de