Mitarbeiter gegen Apothekenleiter

Besonders in schwieriger werdenden Zeiten, die einen ständigen Wandlungs-und Anpassungsprozess mit hohem Veränderungstempo erfordern, kommt es vor, dass ein einzelner oder mehrere Mitarbeiter aufbegehren und eine Antihaltung gegen Sie als Chef aufbauen. Prinzipiell kann die Rebellion eines Mitarbeiters gegen die Apothekenleitung zwei Ursachen haben:

• Die Auflehnung richtet sich eigentlich gegen das Unternehmen. Aufgrund angekündigter Veränderun­gen in der Apothekenausrichtung und -struktur hört der Mitarbeiter auf, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, er hat das subjektive Empfinden, ein ihm gegebenes Versprechen wurde gebrochen. Oftmals wird dann die Person des Apothekenleiters stellvertretend für das Unternehmen bekämpft.
• Es kann aber auch die Beziehung zur Apothekenleitung selbst gestört sein, weil Sie als Chef den Er­wartungen dieses Mitar­beiters nicht entsprechen.

Auch wenn es schwerfällt: Nehmen Sie eine solche Antihaltung nicht persönlich. Gehen Sie erst einmal davon aus, dass sich die Kehrseite der Angst, die Aggression, nur gegen Sie richtet, weil Sie im Augenblick die bequemste Projektionsfläche sind. Zur Führungsrolle gehört, dass man von Mitarbeitern nicht nur geliebt, sondern auch abgelehnt wird.

Trotzdem sollten Sie sicherstellen, dass die Antihaltung nichts mit Ihrem Führungsverhalten zu tun hat. Ist vielleicht doch etwas passiert, was den Mitarbeiter gegen Sie aufgebracht haben kann? Fühlt sich der Mitarbeiter übergangen, ist eine Äußerung gefallen, die ihn verletzt hat, wurden Informationen an ihn nicht korrekt weitergegeben? Oder ist das Motiv für seine Rebel­lion wirklich nur die natürli­che Veränderungsangst? Versuchen Sie, die Ursache(n) für sein Verhalten herauszu­finden.

Dazu ist möglichst schnell ein Gespräch mit dem betreffen­den Angestellten zu führen. Nur so können Sie die wahren Hintergründe aufdecken – und dann entsprechend handeln. Indem Sie sofort reagieren, kann vielleicht noch im Ansatz verhindert werden, dass sich die Antihaltung verstärkt. Darüber hinaus beugen Sie damit vor, dass der „Ne­gativ-Virus“ sich unwiderruflich auf das ganze Team ausbreitet.

Bereiten Sie sich auf das Gespräch selbst gut vor (siehe Kasten). Wann haben Sie die negative Einstellung des Mitarbeiters bemerkt? An welchen Äußerun­gen oder Handlungen manifestiert sich diese? Wie schätzen Sie die Persönlichkeit Ihres Angestell­ten ein, seine private Si­tuation, seine Eigenarten, die Beziehung zu den Kollegen? Wie ist Ihre eigene Einstellung dem Mitarbeiter gegenüber? Fühlen Sie sich durch die Auf- und Ablehnung doch verletzt? Auch wenn dies der Fall ist: Für das Gespräch sollten Sie versuchen, eine objektive Haltung zu dem Angestellten einzunehmen. Ein ruhiger, ungestörter Gesprächsort ist dafür unerlässlich.

Als Chef beginnen Sie – trotz des unerfreulichen Anlasses – das Gespräch freundlich, legen die Fakten dennoch neu­tral und emotionslos auf den Tisch. Ausgesprochen werden nur Sach­verhalte, die auch belegt werden können. Lassen Sie den Mitarbeiter seine Sichtweise der Dinge darstellen, hören Sie gut zu und unterbrechen Sie ihn höchstens für vertiefende Fragen.

Machen Sie ihm anschließend die negativen Folgen seines Handelns deutlich. Hilfreich sind hierbei Bemerkungen wie etwa: „Ist Ihnen bewusst, dass Sie mit Ihrem Verhalten der Apotheke einen Schaden zu­fügen?“ oder „Ich kann gut ver­stehen, dass die momentane Situation Sie beunruhigt. Auch ich bin darüber nicht glücklich. Was wir aber derzeit am wenigsten brauchen, sind Pessimisten im Team, die der Team-Moral zusetzen und die Atmosphäre vergiften. Das bringt uns nicht weiter, sondern wirft uns zurück.“ Solche Äußerungen regen zum Nachdenken an. Die Wahrscheinlichkeit wächst, dass der Mitarbeiter von sich aus sein Fehlverhalten einsieht und Verhaltensänderungen vornimmt.

Machen Sie dem Mitarbeiter im Gespräch unmissverständlich klar, dass es so nicht weitergeht. Zeigen Sie deutlich Konsequenzen auf: Je nach Persönlichkeit kann dies als mündliche Ermahnung, das Verhalten abzustellen, erfolgen oder als schriftliche Abmahnung, wenn Sie befürchten, dass der Mitarbeiter ohne grö­ßeren Druck sein Benehmen nicht ändert.

Jegliche Verwarnung sollte sich dabei eindeutig auf den Inhalt, nicht auf die Person beziehen. Eine Verwarnung, die nicht auf Sachebene, sondern auf persönlicher Ebene verläuft, birgt die Gefahr einer weiteren Konflikteska­lation. Im Vordergrund stehen sollten dabei die Auswirkungen des verwarnungswürdigen Verhaltens.

Zum Gesprächsabschluss kehren Sie in zukunftsorientier­tes Fahrwasser zurück, in lockerem, entspannten Ton mit Formulierungen wie: „Vielen Dank für dieses Gespräch. Ich hoffe, unsere künftigen Besprechungen haben wieder ausschließlich positive und konstruktive Gesprächsanlässe als Grundlage.“

Dr. Eva-Maria Stoya,
Apothekerin und Journalistin,
65205 Wiesbaden,
E-Mail: EStoya@gmx.de