Motivierendes Feedback statt herber Kritik

Voraussetzung für die Entwick­lung einer „Feedback-Kultur“ ist ein von Vertrauen und Offenheit geprägter zwischenmenschlicher Umgang. Ob das Feedback förderlich ist, hängt sehr von der Art und Weise ab, wie es kommuniziert wird. Rückmeldungen mit dem Ziel, eine Verhaltensänderung zu erreichen, sind natürlich nur sinnvoll in Bereichen, die einer Veränderung prinzipiell zugänglich sind. Thomas Berg­ner nennt in seinem Buch „Wie geht’s uns denn?“ folgende Anhaltspunkte.

Bei sich und bei der Sache bleiben. Hilfreich ist, eige­ne Ge­fühle mitzuteilen: „Ich ha­be... beobachtet, und das hat auf mich folgenden Eindruck gemacht...“ Verhaltensweisen und Handlungen sind zu beschreiben, negative Bewertun­gen – auch implizit – soll­ten un­terbleiben. Pauschale Diagnosen wie „Ihnen fehlt es of­fenbar an Motivation“ oder „Sie haben sich wohl nicht im Griff“ vermeidet man besser. Auch Rüdi­ger Hossiep (siehe Buchtipp auf Seite 9) betont: Rück­meldun­gen sind kon­kret auf abgrenzbares Verhalten in bestimmten Situationen zu beziehen – nicht auf die Person und ihr Verhalten als Gesamtheit.

Unveränderliches respektie­ren: In manchen Fällen gelingt es Angestellten auch bei gro­ßer Anstrengung nicht, ihr Ver­halten zu ändern. Falls mög­lich, sollte man das Thema eine Zeit lang ruhen lassen.

Keine Änderungen befehlen. Die Motivation von Mitarbeitern lässt schlagartig nach, wenn Neuerungen im Befehls­ton angeordnet werden. Äußert man dagegen Wünsche oder fragt, was der Angestellte besser findet, bleibt dessen Kraft für Veränderungen erhalten. Auch Sie hören lieber „Tust Du mir einen Gefallen und…“ als „Mach jetzt gefälligst…“

Die optimale Dosierung: Sammeln Sie nicht möglichst viele Punkte, sondern konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten. Wenn Sie nur eine oder zwei Sachen besprechen, behält Ihr Gegenüber diese auch im Sinn und setzt sie um.

Nutzen für den Angestellten betonen. Wir haben mehr Veränderungsenergie, wenn uns klar ist, dass wir auch selbst profitieren. Sei es, dass wir Zeit und Kraft sparen, besser mit den Kollegen zurechtkommen oder von den Kunden mehr akzeptiert werden.

Konstruktiv formulieren: Ist der Weg klar für Ihren Gesprächspartner? Oder nimmt er zwar wahr, was Sie möch­‑ ten, weiß aber nicht, was er konkret dazu beitragen kann bzw. was er an seinem Verhalten ändern sollte?

Angemessen, eher positiv äußern: Auch wenn Sie sich schon oft und heftig geärgert haben – bleiben Sie ermutigend und nennen Sie auch die positive Seite der Medaille.

Bleiben Sie zu zweit, sprechen Sie nicht über Dritte: Nennen Sie weder andere als leuchtendes Vorbild, dem nachgeeifert werden muss, noch fragen Sie: „Wissen Sie, was mit Frau X los ist?“

Feedback zu konkreten Situationen gibt man möglichst zeitnah zum Geschehen und den entsprechenden Empfindungen.

Hören Sie zu: Sie erfahren so mehr, als wenn Sie selbst den höheren Sprechanteil haben. Und Sie können besser steuern, verstehen, argumentieren und helfen, weil Sie nicht „ins Blaue“ reden, sondern anknüpfen und Bezug nehmen auf das, was für den Mitarbeiter relevant ist. Oft empfinden wir Zeitdruck und Ungeduld. Oberflächliches Hinhören und Unterbrechen sind an der Tagesordnung. Dadurch entstehen Missverständnisse, alles dauert länger. Gesprächsbeiträge fassen wir vor unserer Antwort kurz zusammen, auch das, was wir zwischen den Zeilen gehört zu haben glauben. Dadurch wird gewährleistet, dass beide das Gleiche meinen und zügig vorankommen. Zwischentöne und Unstimmigkeiten werden offenbar, anstatt „im Untergrund zu wuchern“. Wesentlich ist dabei auch, dass wir uns in schwierigen Phasen in die andere Person hineinversetzen, um ihre Gefühle nachvollziehen zu können.

Bei Unverständnis nachfragen bringt Klarheit und spart Zeit. Hat Ihr Gegenüber sich undeutlich ausgedrückt? Sind Sie müde und deshalb unkonzentriert? Gehen Sie erst dann weiter im Gespräch, wenn alles Bisherige geklärt ist.

Achten Sie auf die vorgegebene Zeit: Falls Sie das Gespräch zeitlich begrenzt haben, halten Sie sich daran. Planen Sie mehrere längere Feedbacks an einem Tag, sollten Sie eventuell jemanden extra für den HV bestellen.

Gewöhnen Sie sich an eine bestimmte Vorgehens- und Verhaltensweise, wie sie zum Beispiel Rüdiger Hossiep empfiehlt. Zwischen Vor- und Nachbereitung gliedert er den Ablauf in Kontaktaufnahme, Informations-, Argumentati­ons-, Beschluss- und Abschlussphase.

Trainieren Sie Ihr Feedbackgespräch „trocken“, falls es für Sie noch ungewohnt ist und Sie sich unwohl fühlen bezüglich des Ablaufs und Ihrer Formulierungen. Das kann allein oder mit Coach geschehen.

Für kurze situationsgebundene Rückmeldungen: Nutzen Sie Momente, in denen sich ein Mitarbeiter in irgend­einer Weise von seinem gewohnten Verhalten positiv abhebt. Sie bestärken ihn damit, neue Schritte zu wagen und zu festigen. Ist dagegen Ihrem Angestellten z.B. in einem Kun­dengespräch ein Lapsus passiert, reicht oft ein kurzer Blick­wechsel und er weiß selbst, was er falsch gemacht hat. Wenn nicht, fragen Sie ihn – nachdem der Kunde gegangen ist –, welches Verhalten er in dieser Situation als optimal empfinden würde.

Darüber hinaus bietet ein Feedbackgespräch Ihnen die gute Gelegenheit, den jeweiligen Mitarbeiter zu fragen, was Sie selbst als Leitung zu einer besseren Zusammenarbeit beitragen können. Das ist keineswegs ein Zeichen von Schwäche – und schließlich erwarten Sie von Ihren Angestellten ja auch, mit Kritik konstruktiv umzugehen.

Strahlt ein Chef große Unnahbarkeit aus, so wirkt dies eher abweisend und schwächt das Vertrauen. Daher noch ein paar Tipps für das Entgegennehmen von Feedback:

• Hören Sie dem Mitarbeiter aufmerksam zu. Fragen Sie gegebenenfalls mehrfach nach und klären Sie, was für Sie noch nicht hinreichend deutlich geworden ist.
• Argumentieren Sie nicht sofort. Es ist nicht nötig, dass Sie sich rechtfertigen und die Gründe für Ihr eigenes Verhalten darlegen.
• Danken Sie Ihrem Mitarbeiter für das Vertrauen, das er Ihnen entgegenbringt. Er riskiert unter Umständen viel, wenn er offen und ehrlich ist. Dieses Geschenk ist eher Ihre Hochachtung wert als Schmeicheleien oder ausweichendes Verhalten.
• Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um in Ruhe über diese Rückmeldung nachzudenken. Was bringt Sie daran persönlich weiter?

Abschließend eine Frage nach Ihrem Ziel von Feedbackgesprächen: Möchten Sie, dass der Mitarbeiter sein Verhalten ändert, oder möchten Sie sich erleichtern und einfach Ihren Ärger loswerden? Wenn Sie die (richtige) Antwort wissen und sich immer wieder selbst daran erinnern, wird Ihr Feedback auch den gewünschten Erfolg haben.

Ute Jürgens, Kommunikations-
trainerin und Einzelcoach,
KomMed, 28865 Lilienthal,
E-Mail: KomMed@freenet.de

Rüdiger Hossiep, Jennifer E. Bittner und Berndt Wolfram: Mitarbeitergespräche – motivierend, wirksam, nachhaltig. Hogrefe- Verlag, 2008, 24,95 €

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