Nicht ewig durchschleppen

Der Chef klagt bei seiner besten Führungskraft schon länger: Die neu eingestellte PTA zeigt keine Einsatzbereitschaft, bleibt kundenscheu, unkollegial und ziemlich eigensinnig. Um Nebenarbeiten kümmert sie sich nicht, ver­ursacht aber regelmäßig Beschwerden bei Lieferanten, Kunden und im Team.

Würde es sich um ein neues Freiwahlsortiment handeln, das nur Ärger macht, aber keinen Umsatz erzielt, wäre der Chef sofort aktiv: raus damit! Das entspricht unternehmerischem Denken. Zum Über­leben braucht man attraktive Sortimente. Aber es geht in diesem Fall um einen Menschen, der allgemein ausgedrückt „nur“ leistungsschwach ist. Man spricht dann oft von C-Mitarbeitern im Gegensatz zu A-/B-Mitarbeitern.

A-Mitarbeiter sprechen über Ideen, B-Mitarbeiter reden über Vorgänge und C-Mitarbeiter ziehen nicht mit, so wie die PTA im konkreten Fall. Das heikelste Problem: Der „faule Apfel“ im Korb verschlechtert die Performance jedes einzelnen Teammitglieds, weil die Kollegen die Unzulänglichkeiten der C-Mitarbeiterin auffangen und ihre Fehler aus­baden müssen. C-Mitarbeiter nutzen eine Apotheke und die Kollegen zu ihren Gunsten aus. Sie leisten zu wenig, kosten Geld und verursachen weitreichende Folgeschäden. Denn die A-Mitarbeiter tragen die auf ihre Schultern abgewälzte Mehrlast zwar eine Weile, fühlen sich aber irgendwann ausgebeutet und suchen das Weite. Im Klartext: Ist die C-Quote in der Belegschaft zu hoch, verlieren Chefs die besten Mitarbeiter. Und das ist das Schlimmste, was einer Apotheke passieren kann.

C-Mitarbeiter sind für die Apo­theke eine teure Angelegenheit: Abgesehen von den Kosten des Einstellungsverfahrens bekommt der C-Mitarbeiter ein Gehalt, das er nicht „einspielt“. Verluste, die das Abwandern von Kunden oder das zerrüttete Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten be­treffen, lassen sich nur schwer ermitteln. Kommt es dann zur Trennung, wird oft noch eine Abfindung fällig. Am Ende kann damit bis zu einem ganzen Jahresgewinn verloren gehen. Und noch schlimmer: Das Image bei Kunden leidet, das Team klagt zudem über mangelhaftes Betriebsklima.

Sich von schlechten Mitar­beitern zu trennen, gehört zu den Pflichten als Unternehmer, um die Wirtschaftlichkeit der Apotheke zu erhalten. Denn erwiesenermaßen ist der Apothekenerfolg in erster Linie auf richtiges Personalmanagement zurückzuführen. Nur wem es gelingt, möglichst viele Top-Leute (A-Mitarbeiter) zu binden und wer möglichst wenig Mitläufer (B-Mitarbeiter) oder gar C-Mitarbeiter in seinen Reihen hat, wird dauerhaft am Markt bestehen können.

Ein Betriebsrat würde Kritik am Chef anbringen. Man könne doch die Mitarbeiter nicht in Kategorien einteilen und ständig nur auf die Leistung schauen. Von Ausbeutung ist dann schnell die Rede. Das schüchtert Vorgesetzte ein, mit dem Ergebnis: Sie stellen leistungsschwache Mitarbeiter nicht nur ein, sondern beschäftigen diese auch jahrelang weiter, meist auch aus Mangel an Alternativen. Dabei geht es oft nicht um Begriffe wie Kategorie A, B und C, sondern um feststellbare Qualitätsunterschiede – also etwas menschlich ganz Normales.

Um Schaden von der Apotheke abzuwenden, bedarf es eines qualitativ hochwertigen Aus­wahlprozesses bei der Einstellung. Findet sich nur ein Bewerber, der eher aus der Ka­tegorie C kommt, so sollte man trotzdem absagen. Der Schaden einer Einstellung ist am Ende größer als die Auswirkungen einer Unterbesetzung. Aus Zeitmangel begleitet der Vorgesetzte den Neuen in den ersten Monaten zu wenig, und so übersteht der „Underperformer“ die Probezeit. Einmal fest angestellt, ist es schwer, ihn wieder loszuwerden.

Um Überraschungen zu vermeiden, sollte man daher vor allem eines tun: nach einem Bewerbungsgespräch, aber noch vor Anstellung des Kandidaten Referenzen ein­holen. Voraussetzung ist natürlich, dass der Bewerber nicht in ei­nem ungekündigten Arbeitsverhältnis steht. Konkret: Rufen Sie die früheren Arbeitgeber des Kandidaten an – und sagen Sie dem Bewerber bereits im Vorstellungsgespräch, dass Sie dies tun werden. Fragen Sie ihn beim ersten Kontakt, was seine früheren Chefs über ihn sagen werden.

Wie sollte sich der enttäuschte Apothekenleiter bei der leistungsschwachen fest an­gestellten PTA verhalten? Zunächst gilt es, die wichtigste Frage zu klären: Kann oder will sie nicht? Man muss also herausfinden, wer sich fordern und fördern lässt und wer sich ganz einfach verweigert. Zur Klarstellung: Wer leisten will, aber nicht kann, sollte erst einmal gefördert werden. Wer aber weder Können noch Wollen zeigt, sollte gehen.

Wichtig dabei: Vereinbaren Sie, die Angelegenheit friedlich zu regeln. Versuchen Sie alles, damit der direkte Draht zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter nicht abreißt. Sobald Sie beginnen, sich per Abmahnungen vermeintlich abzusichern und sich hinter Anwälten und Richtern zu verschanzen, wird es unschön und kostet zu viel Zeit und Energie. Begegnen Sie Ihrem Mitarbeiter bei der Kündigung auf Augenhöhe. Was auch immer vorgefallen sein mag – machen Sie sich bewusst: Jeder Mensch ist mit Würde zu behandeln. Gehen Sie davon aus und sagen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie beide auf jeden Fall eine Einigung finden werden, die ihm entgegenkommt. Am besten bieten Sie ihm eine angemessene Abfindung an. Diese Lösung erscheint hart, ist aber fair. Wenn nämlich am Ende die Apotheke wegen unfähiger Mitarbeiter insolvent wird, verlieren auch die Leistungsstarken ihren Job.

Oft ist der leistungsschwache Mitarbeiter nur mit den vor­gesehenen Aufgaben überfordert und hat an anderer Stelle mehr Talent. Diese Botschaft gehört zum Kündigungsgespräch dazu. Am Ende ist die Erleichterung auf allen Seiten vielleicht doch spürbar: Der Mitarbeiter muss die Kritik nicht mehr ertragen, erhält zudem Tipps für seine Chancen auf anderen Gebieten. Team und Chef sind ebenfalls von der ständigen Sorge um die Zukunft der Apotheke etwas entlastet. Zurück bleibt natürlich ein Ex-Mitarbeiter, der eventuell vom Sozialsystem aufgefangen werden muss.

Dipl.-Volkswirt Klaus Hölzel,
Apotheken Management-
Institut GmbH,
65375 Oestrich-Winkel,
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Jörg Knoblauch: Die Personal­falle – Schwaches Personal­management ruiniert Unternehmen, Campus, 2010, 29,90 €
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