Seismograph und Erfolgsgarant

Redet man von Kundenzahlen, sind damit üblicherweise die „Bonkunden“ gemeint, also je­der, der einen „Auftrag“ auslöst. Das kann selbstredend ein befreites Rezept sein oder auch die Aufgabe einer Bestellung. Der Abholer hingegen zählt nicht mehr dazu (es sei denn, er kauft trotzdem noch etwas anderes oder bringt ein neues Rezept). Somit entsprechen also weder die reinen Kundenpositionen im Kassenbuch noch die Einträge in der EDV dieser Definition. Allerdings können die EDV-Systeme „echte“ Bonkundenzahlen ermitteln – fragen Sie hier ggf. nach!

Weiterhin ist zwischen ein­zelnen Geschäftsbereichen zu differenzieren: klassische Offi­zin, Heimbelieferung, Versand­handel oder auch das Spezi­al­labor, welches zu bedeuten­den Teilen die Ärzte direkt versorgt. Bei der Heimbelieferung können die Aufträge für einen Bewohner (also die in einem Vorgang eingegangenen Rezepte und Privatbestellungen) als Analogon zum „Bonkunden“ gesehen werden. Demzufolge bilden Wert und Rohertrag eines solchen Auftrags die Pendants zum „Bonwert“ bzw. „Bonertrag“.

Hier im Mittelpunkt soll der klassische Offizinbetrieb stehen. Grenzen Sie also die oben genannten Umsätze und die damit verbundenen Kunden möglichst genau ab. Nur so kann die Kundenzahl ihre Funktion als Seismograph des Apothekenbetriebs erfüllen. Nicht selten kaschieren nämlich zusätzliche Heimbetten oder die eine oder andere Versandbestellung, dass dem eigentlichen Offizinbetrieb im Grunde bereits „die Felle davonschwimmen“.

Um solche Trends zu erkennen, ist eine langfristige Erfassung der Zahlen notwendig – bei jeweils gleichbleibender Definition des Begriffs „Kunde“ (in unserem Sinne: „Bonkunde“). Anders als bei Umsätzen und Erträgen, in die viele von Ihnen gar nicht beeinflussbare Faktoren hineinspielen, sind bei den Kun­denzahlen empfindliche statistische Analysen (z.B. eine Trend­analyse) sinnvoll.

Ihr Kundenpotenzial in der Offizinapotheke speist sich erst einmal aus der Einwohnerschaft Ihres Einzugsgebiets, welche einer demografischen Entwicklung unterliegt. Diese Effekte schreiten in aller Regel recht langsam voran, von Sondersituationen wie neu entstehenden Stadtvierteln oder umfangreichen Abrissaktionen einmal abgesehen.

Nichtsdestotrotz verlieren etliche Regionen – wenig attraktive Städte genauso wie viele ländliche Gebiete – Jahr für Jahr 0,5%, 1% oder mehr ihrer Einwohner. Andere hingegen – etliche süddeutsche Ballungsräume oder attraktive Metropolen wie Hamburg – erleben seit Längerem einen Auf­wärts­trend, der anhalten dürfte. Erwähnt sei der erhebliche Einfluss auf die Immobilienpreise vor Ort, welche Ihren Betriebserfolg in beiderlei Richtung überlagern können. Manch einer erlebt allein einen Wertzuwachs seiner Immobilien, der die Gewinnentwicklung der Apotheke übertrifft. Andere können gar nicht so viel zusätzliche Umsätze und Erträge heranbringen, wie ihnen auf der Immobilienseite Wertverluste entstehen, nur merken sie das lange nicht, weil sie nur selten Bilanz über ihre Häuser und Wohnungen ziehen.

Dabei multiplizieren sich sowohl die negativen als auch die positiven demografischen Faktoren. Wo die Menschen wegziehen, fehlen nicht nur Kunden, sondern verfallen auch andere Werte wie Immobilien. Zudem verschlechtert sich das Arbeitsplatz­angebot sowie in der Folge die Einkommen. In Boomregionen steigen die potenziellen Kundenzahlen und die Einkommen überproportional, sind Immobilien gefragt – eine Positivspirale. Wenn z.B. vom Ärztemangel auf dem Land gesprochen wird, dann stehen solche Effekte implizit dahinter (und nicht nur die absoluten Verdienstperspektiven). Ein wenig gemindert wird der „demografische Fall“ dadurch, dass die älteren und damit rentableren Kunden meist länger bleiben, allerdings nach und nach wegsterben bzw. in Heime gehen oder – noch im „aktiven Seniorenalter“ – in Richtung Stadt wegziehen. In Boomregionen müssen Sie dagegen mit Konkurrenzgründungen rechnen, die Kehrseite des Wachstums.

Somit gehört die Beobachtung der Einwohnerzahlen und der Altersschichtung im Einzugsgebiet zum kleinen Einmaleins der eigenen Standortbeobachtung. Die Daten erhalten Sie bei Ihrer Gemeinde; achten Sie stets auf den jeweiligen Zeitraum, wenn Sie diese mit Ihren Apothekendaten abgleichen.

Wenn Sie wissen, wie sich die potenzielle Kundenzahl in Form der Einwohner entwickelt, können Sie anhand Ihrer eigenen Kundenzahl schnell ermitteln, ob Sie zumindest nach Köpfen Marktanteile gewinnen oder verlieren. Nach Umsatz kann das aber anders aussehen, z.B. durch die Verschiebung höherpreisiger Rezepte. Hierzu müssten Sie eine Marktpotenzialanalyse erstel­len. In Standortgutachten wird dies öfter gemacht: Die ein­zelnen Altersklassen vor Ort werden mit den statistischen Arzneimittelumsätzen, die in diesen Altersklassen getätigt werden und aus der Verbrauchsforschung bekannt sind (z.B. aus den Auswertungen der AOK oder Barmer GEK), multipliziert. Für den Barverkauf und den Privat­versichertenanteil werden Zuschläge unter Berücksich­tigung der Kaufkraft und anderer Daten der Gemeinde gemacht. Indes lassen sich lokale Besonderheiten nur bedingt exakt erheben, sodass bei diesen Betrachtungen immer eine gewisse Unsicherheit bleibt, idealerweise aber von höchstens 10%.

Zurück zum „Kampf um die Köpfe“: Wenn Ihr Einzugsgebiet 1,0% bis 1,5% der Einwohner pro Jahr verliert, Ihre Kundenzahl aber stagniert oder nur minimal um vielleicht 0,5% zurückgeht, dann verlieren Sie schon einmal keine Kunden an die Konkurrenz, gewinnen im Gegenteil relativ betrachtet sogar minimal dazu. Wenn allerdings bei Ihnen nachhaltig ein Kundenrückgang von 5% jährlich zu beklagen ist, dann hat das nicht nur mit der Demografie zu tun. Sie müssen tiefer nach möglichen Ursachen graben:

• Wie entwickeln sich die Patientenzahlen und Verordnungen Ihrer Ärzte ? Sind Praxen weggefallen oder Ärzte hinzugekommen? Selbst ein Arztwechsel kann sich bemerkbar machen, speziell jüngere Ärzte verordnen oft deutlich anders als langjährig etablierte.
• Sind saisonale Einflüsse zu verzeichnen? Gut die Hälfte der Apothekenkunden kommt statistisch ohne Rezept in die Apotheke. Wesentliche Gründe zum Apothekenbesuch sind nun einmal die Dauerbrenner „Erkältung“, „Durchfall“ und „Allergie“ – alles Erkrankungen, die von Jahr zu Jahr recht unterschiedlich ausfallen können und somit die Kundenzahlen beeinflussen. Erst in einer langfristigen Betrachtung über Jahre hinweg mitteln sich solche saisonalen Einflüsse. Eine gute Methode, die saisonalen Ein­flüsse herauszufiltern, besteht darin, stets einzelne Monate (des laufenden Jahres sowie der Vorjahre) zu vergleichen. Beim Vergleich der Mai- oder September-Werte ist meist der Einfluss einer typischen Grippewelle eliminiert, beim Vergleich der Oktober-Werte der Einfluss einer besonders heftigen Allergie- oder Sommergrippe-Saison.
• Haben Strukturverschiebungen stattgefunden (Verkehrsführung, Einkaufsmög­lichkeiten, wachsende oder gar neu entstehende Stadtviertel, umgekehrt auch Abrisse, heute in zunehmen­dem Maße die Kernsanierung ganzer Straßenzüge und Häuserblocks aus den 1950er- und 1960er-Jahren und in der Folge eine völlige Umschichtung der Bewohnerstruktur etc.)?
• Fallen die Passantenzahlen vor Ihrer Apotheke und warum? Gab es Veränderungen bei Frequenzbringern?
• Oder liegt die Ursache bei Ihnen bzw. in Ihrer relativen Marktstellung: Sie können schlechter geworden sein und das Niveau der Kon­kurrenz hat sich gehalten – relativ verlieren Sie. Ihr Niveau kann gleich geblieben sein, aber die Konkurrenz wird immer besser und aggressiver – Sie verlieren ebenfalls. Wenn Sie aber den Kopf weiter oben halten oder sich strecken, sprich die Distanz zur Konkurrenz ist konstant bzw. vergrößert sich sogar positiv in Ihrem Sinne – dann gewinnen Sie!

Die Beobachtung der Kundenzahl ist für solche Betrachtungen der empfindlichste Indikator. Die Umsätze sind es nicht – z.B. können steigende Rezeptwerte Marktanteilsverluste lange kaschieren.

Es sei an dieser Stelle daran erinnert, dass sich die Kundenzahlen sehr gut als Bezugsgröße eignen:

• Der Offizin-Rohertrag dividiert durch die Offizin-Bonkundenzahl im betrachteten Zeitraum ergibt den jeweiligen „Bonertrag“ (Rohertrag je Kundenbesuch).
• Die Gesamt-Personalkosten der Offizin geteilt durch die Bonkundenzahl ergibt die Kennziffer „Personalkosten je Kunde“ (im Durchschnitt etwa 3,50 € bis 3,75 €).
• Gleichermaßen lassen sich die Marketingaufwendun­gen und, mit geringerer Aussagekraft, auch andere Kosten auf die Kunden beziehen.
• Und zu guter Letzt können Sie die Gewinne (in Bezug auf die reine Betriebsführung am aussagekräftigsten ist der operative Gewinn = EBITDA = Gewinn vor Zinsen, Abschreibungen und Steuern) auf den einzelnen Kunden umrechnen.

Der Kunde ist nun einmal die Hauptursache für Ihre Tätigkeiten. Die meiste Zeit wird für die Arbeit im HV aufgewandt und auch das „Backoffice“ hängt indirekt an den Kunden – mehr davon bedeuten mehr abzuarbeitende Packungen. Diese spezifischen Kennziffern zeigen Ihnen somit viel treffsicherer Ihre wirtschaftliche Struktur als die klassischen Umsatzprozente. Steigen z.B. die Personalkosten je Kunde stärker, als es den allgemeinen Lohnsteigerungs­raten entspricht, dann verschlechtert sich Ihre Kostenstruktur. Handlungsbedarf entsteht, insbesondere, wenn die Erträge je Kunde nicht adäquat steigen oder gar fallen.

Die Analyse der Kundenzahlentwicklung wird vielfach zu der Frage führen: Und nun? Lohnt es sich, jetzt zu investieren? Bei perspektivisch abnehmenden Kundenzahlen, die sich auf äußere Faktoren wie Einwohnerschwund zurückführen lassen, sind Investitionen grundsätzlich genauer zu hinterfragen. „Greife nie in ein fallendes Messer“ ist eine alte Börsenweisheit und sie lässt sich hier sinngemäß übertragen. Nur wenn genügend „Verteilungsmasse“ vorhanden ist in Form von Konkurrenzapotheken, bei denen etwas zu holen ist, sind größere Investitionen prüfenswert. Anschaffungen, die der Rationalisierung von Arbeitsabläufen dienen, mögen auch noch interessant sein. Ansonsten ist eher anzuraten, mit einer günstigen, gleichwohl kundenwirksamen Apothekenverschönerung und ansonsten dem Erhalt einer funktionalen technischen Infrastruktur die Strategie „minimaler Aufwand, maximaler Ertrag (Minimax)“, also eine Form des intelligenten Ab­erntens, zu fahren.

In einem Wachstumsszenario ist mehr Mut gefragt: Ein intensivierter Service, in die Zukunft gerichtete Konzepte, ein aktives, frisches Management sollten es ermöglichen, das steigende Kundenpotenzial „abzufischen“ und zu binden sowie mögliche Konkurrenz abzuschrecken. In einer Wachstumsumgebung kann man sich auch einmal ein Experiment und zumindest nicht allzu große Fehler leisten. Dagegen ist in einer zementier­ten, gar rückläufigen Markt­umgebung dafür nur noch wenig Platz, hier regiert die strategische Vorsicht.

Dr. Reinhard Herzog,
Apotheker, 72076 Tübingen,
E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de