Strategische Einkaufsorganisation

Im Allgemeinen wird der Zen­traleinkauf zwar von der Apothekenleitung durchgeführt, jedoch besteht auch die Möglichkeit, einen Mitarbeiter als vorgeschaltete Instanz einzusetzen, um Vorarbeiten im Einkaufsprozess zu übernehmen. Dabei können neben dem Erfragen von Angeboten auch sortimentspolitische Entscheidungen abgegeben werden sowie die Beschaffung von Proben, Werbeartikeln und die Organisation von Aktionen. Die zusätzlichen Lohnkosten sind hierbei einzukalkulieren.

Der große Vorteil des Zentraleinkaufs liegt darin, dass die gesamte Planung der Logistikkette in einem Kompetenzbereich gebündelt wird. Damit ist garantiert, dass die Apothekenleitung die Gesamtübersicht und Kontrolle über den Einkaufsprozess hat und eine größere Verhandlungsmacht, z.B. durch Kombination diverser Sortimente, entsteht. Im Allgemeinen werden hier bessere Konditionen erreicht. Ebenso kann eine stimmige Sortimentspolitik auf die Corporate Identity ausgerichtet werden. Von Nachteil ist der oft lange Entscheidungsweg. Zwar können einzelne Nachfragen in der Regel über den Großhandel bestellt werden, aber sowohl die sofortige Befriedigung starker und akuter Kundenwünsche als auch dauerhafte Sortimentsstrukturierungen wer­den erschwert.

Beim dezentralen Einkauf ist die Nähe des Mitarbeiters zum Kunden von Vorteil. Durch den täglichen und häufigen Kundenkontakt besteht hier eine höhere Flexibilität. Dabei kann schneller auf Kundenwünsche und Pro­bleme der Sortimentsgestaltung reagiert werden. Durch größere Entscheidungsspielräume und Ei­genverantwortung wird die Motivation der Mitarbeiter gesteigert und die Apothekenleitung entlastet. Von Nachteil kann ein unkoordiniertes Vorgehen sowohl im Einkauf selbst als auch in der Sortimentsgestaltung sein. Bedingt wird dies durch mögliche mangelnde Kenntnisse im professionellen Einkauf.

Die Integration beider grundsätzlicher Methoden schafft eine Organisationsform, die zum Gewinn der Apo­theke durch einen geschickten Einkauf wesentlich beiträgt. Dabei spielen festgelegte Beschaffungsrichtlinien eine wichtige Rolle, durch die auch entsprechende Kompetenz- und Verantwortungsräume gebildet werden.

Grundsätzlich entscheidend ist nicht günstig einzukaufen, sondern gewinnbringend zu verkaufen. Deshalb sollte dem Sortiment eine bedeutende Rolle zugemessen werden und in einem Gesamtkonzept zunächst eine Sortimentsstrukturierung erfolgen. So kann das Sortiment in verschiedene Untereinheiten gegliedert werden, die entweder größere Bereiche wie z.B. Kos­metik, Hilfsmittel oder Sichtwahl umfassen oder kleinere Bereiche wie Schmerzen, Erkältung, Zähne, Sonnenschutz, einzelne Kosmetikfirmen etc.

Den so geschaffenen Geschäftseinheiten werden dann Prioritäten zugeordnet, mit denen festgelegt wird, wie sehr sie zum Erfolg der Apotheke beitragen und ob sie von der Apothekenleitung selbst betreut werden sollen. Allen nicht direkt verwalteten Einheiten werden besonders geeignete Mitarbeiter als Regal­betreuer zugeteilt. Diesen wird nicht nur eine allgemeine Betreuung wie Informationsver­waltung und Aktionsvorbereitungen, sondern auch der Einkauf übertragen.

Zu überlegen ist dabei, die Einkaufsverantwortung mit bestimmten Rahmenbedingungen auszustatten, die z.B. festgelegte Einkaufszeiträume, Einkaufssum­men und bevorzugte Firmen umfassen. Diese Überlegungen werden sich im Wesentlichen nach Mindestbestellmengen, Absatzmöglichkeiten und Zahlungsbedingungen (Valuta) richten. Ebenso ist die Gesamtausrichtung (Corporate Identity) der Apotheke einzubinden. Eine deut­liche Positionierung des Preis- und Warensegments, bezogen auf definierte Kundengruppen, kann dabei sehr hilfreich sein. Die Differenzierung nach Direkteinkäufen und Großhandelseinkäufen wird im Wesentlichen von den Einkaufskonditionen und dem Aufwand der Bestellung abhängen.

Danach sollte ein Bestellsystem festgelegt werden. Ausgehend von den zuvor festgesetzten Rahmenbedingungen stellt sich die Frage, ob auf Vorrat und in größeren Mengen bestellt werden soll oder einzelne Lieferungen über den Großhandel erfolgen können. Um das Lager optimal zu gestalten, ist nach Wertigkeiten und Umschlagshäufigkeiten zu differenzieren. Bei der Bedarfs­analyse sind neben grundsätzlichen Entscheidungen auch akute Bedürfnisse zu beachten. Die gängigen Apothekensoftwaresysteme können eingesetzt werden, indem bisherige Abverkaufszahlen, Mindest- und Höchstregal­kapazitäten sowie Mengenwarnsysteme zu Bestellaktivitäten festgesetzt und gepflegt werden. Die grundsätzliche Ausrichtung erfolgt durch die Apothekenleitung, die Details bestimmen die Regalbetreuer. So erscheint es sinnvoll, teure und seltene Waren nur nach Nachfrage oder durch das POS-System automatisch nachzubestellen. Dagegen bieten Produkte mit hoher Umschlagskraft oder auch Waren im unteren Preissegment in höheren Stückzahlen meist bessere Einkaufskonditionen. Hier kann sich eine stärkere Bevorratung lohnen.

Insgesamt sind grundsätzlich der Aufwand und die damit verbundenen Kosten der Logistik einzukalkulieren. Dabei sollten folgende Fragen geklärt werden:

• Wie viel Zeitaufwand darf die Bestellung benötigen?
• Lohnt sich eine ausführliche Recherche und ein entsprechender Preisvergleich, z.B. bei der Auswahl der potenziell beliefernden Großhandlungen?
• Wie lange dauern die Gespräche mit den diversen Außendienstmitarbeitern?
• Was lohnt sich mehr, was ist unkomplizierter: die Bestellung beim Großhandel oder direkt bei den Herstellern?

Ebenso muss die Frage der Logistik im Wareneingang geklärt sein. Sind genügend Kapazitäten vorhanden? Lohnt sich dann eine größere Bestellung noch oder ist eine „mitlaufende“ Bestellung über den Großhandel sinnvoller?
Neben der Festlegung der grundsätzlichen Rahmenbedingungen beim Bestellvorgang ist auch ein Controlling durchzuführen. Die Apothekenleitung überprüft den ökonomischen Erfolg, indem sie die einzelnen Seg­mente bzgl. Umsatz(stei­ge­rung), Gewinn(stei­gerung) und Umschlagshäufigkeit in bestimmten temporären Abschnitten erfasst und das Ergebnis dann mit den Regalbetreuern bespricht.

Mit einem solchen System kann nicht nur eine Einkaufs- und Bestandsoptimierung erreicht werden, sondern auch eine Umsatz- bzw. Gewinnsteigerung. Die Sortimentsgruppierung und die dadurch quantitativ eingeschränkte und dennoch quali­tativ intensive Beschäftigung mit Sortimentsteilen ermöglicht dem Regalbetreuer, eine genaue Analyse des Sortiments zu betreiben. Damit kann der Einkauf detaillierter gesteuert werden, als wenn ein Einzelner das Gesamt­sortiment betreut. So werden z.B. Lücken schneller erkannt und durch Bestellungen behoben.

Durch die Abtrennung bedeutender Sortimentsteile und das Gesamtcontrolling durch die Apothekenleitung können mangelnde Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter kompensiert werden. Im Gegenzug wird die Apothekenleitung durch Spezialisierung der Regalbetreuer, die dann auch direkte Ansprechpartner für ihren Bereich sind, entlastet.