Ist Ihre Apotheke zukunftsfest?

Doch woran erkennen Sie, ob Ihr Betrieb zukunftsfest ist und mutmaßlich auf der Sonnenseite des Marktes stehen wird, oder ob er davon bedroht ist, perspektivisch abgehängt zu werden? Hierzu machen wir eine „360- Grad-Betrachtung“, also eine Analyse aus allen relevanten Blickwinkeln.

Wie groß ist der „Teich“, aus dem Sie schöpfen können – und wie groß wird er zukünftig sein? Neben der allgemeinen Marktentwicklung entscheidet sich das vor allem an der Einwohnerzahl sowie der Zahl und Art der Verordner im individuellen Einzugsgebiet.

Die Entwicklung der Einwohnerzahl ist gerade in strukturschwächeren Regionen und Kleinstädten bzw. Dörfern eine der wichtigsten Größen für die Zukunftsfähigkeit. Während manche Gebiete – vor allem attraktive Großstadtregionen – erheblich an Einwohnern gewinnen und auch einen bedeutenden Teil der zwischenzeitlich wieder nennenswerten Zuwanderer aufnehmen, verlieren andere Gebiete nach wie vor, teilweise sogar beschleunigt. Ein langfristig anhaltender Einwohnerschwund von deutlich über 1% pro Jahr sollte zu denken geben. Dabei ist gar nicht einmal der direkt wegfallende Apothekenumsatz – je nach Lage rund 400€ bis 600€ pro Einwohner – das Hauptproblem. Viel gefährlicher sind die schleichenden Effekte wie der Verlust von Infrastruktur, immer weiter wegbrechende Einkaufsmöglichkeiten, am Ende auch die Aufgabe von Arztpraxen. Eine solche „Auszehrung“ stellt die Zukunftsfähigkeit vieler Betriebe infrage und verstärkt sich irgendwann selbst. In demografisch benachteiligten Regionen ist zudem keine Besserung absehbar, von Ausnahmen abgesehen.

Nicht nur, aber auch mit diesen Entwicklungen steht und fällt die Zahl der Verordner. Zukunftsfeste Betriebe können auf eine stabile Anzahl von Ärzten zumindest im erweiterten Umfeld bauen. Wegbrechende Praxen bedeuten dagegen eine Verstärkung der Abhängigkeit von den wenigen verbleibenden Ärzten, das „Klumpenrisiko“ steigt.

An diesen Punkten können Sie meist nicht viel ändern. Sie können jedoch mit diesen im Grunde negativen Veränderungen besser umgehen als Ihre Konkurrenz. Sofern es also noch andere Wettbewerber in Ihrem unmittelbaren Umfeld gibt, ziehen Sie insoweit Gewinn aus dem Abstieg, indem die Konkurrenten schneller verlieren als Sie. So kann es gelingen, der „weiße Rabe“ zu werden, also ein Betrieb, der sich selbst in einem schrumpfenden Markt erfolgreich behauptet und womöglich gar gegen den Trend wächst.

Das geht jedoch wie gesagt nur, wenn genügend „Verteilungsmasse“ vorhanden ist und Ihr Standort und Ihre Unternehmenspositionierung ein solches Behaupten gegen den Trend zulassen. Dies leitet bereits zum nächsten Punkt auf der Liste der Zukunftsfähigkeit über.

Die Zukunftsperspektiven werden ganz wesentlich von den Konkurrenzapotheken mit beeinflusst. Wie sieht die Altersstruktur der dortigen Inhaber aus? Sind die Betriebe noch verkäuflich? Scheiden perspektivisch Wettbewerber aus? Lohnt dann vorher noch eine „freundschaftliche Übernahme“? Oder droht im Gegenzug eine sich verschärfende Konkurrenzlage, beispielsweise durch einen Generationenwechsel oder sogar durch Neugründungen? Davon hängt entscheidend ab, ob Ihre Apotheke künftig auf der Gewinner- oder Verliererseite stehen wird.

Prosperierende Regionen haben den Nachteil, dass sie immer noch anfällig für Neugründungen sind. Seit sich der wirtschaftliche Horizont etwas aufgehellt hat, zeigt sich auch die Gründer- und Maklerszene wieder belebt, wenngleich der Centerapothekenboom der 1990er-Jahre und der Ärztehaus-/MVZ-Boom der letzten Jahre stark abgeebbt sind. Die meisten guten Standorte sind eben besetzt. Im Zuge der steigenden Modernisierungsaktivitäten sowohl im Wohnungsmarkt als auch bei etlichen Centern der Nachwende-Jahre ergeben sich im Einzelfall aber neue Perspektiven.

Aufmerksame Apothekeninhaber haben Luchsohren und Adleraugen – ihnen sollte nichts entgehen, was womöglich im Einzugsgebiet ansonsten „anbrennen“ könnte. Allerdings lohnt es nicht, jeden, auch im Grunde schlechten Standort prophylaktisch zu besetzen, nur um den Markt abzuriegeln. Durch das Anhäufen solcher „schlechten Risiken“ im Portfolio steigt die Zukunftsfähigkeit nicht, im Gegenteil, sie sinkt, weil zu viele Ressourcen gebunden werden, die für die Weiterentwicklung des Betriebs an anderen Stellen fehlen. Das sind nach wie vor bisweilen sehr schwierige Einzelfallentscheidungen, die keineswegs leichtfertig getroffen werden sollten.

Wie Sie sich aber insgesamt im Vergleich zur Konkurrenz behaupten, haben Sie im hohen Maße selbst in der Hand. Sofern Ihr Standort nicht eklatant benachteiligt ist, zählen hier keine Ausreden. Ohne die ganze Klaviatur der Unternehmensführung hier zu spielen: Nutzen Sie viele Tasten und sorgen Sie für ein stimmiges Klangbild! Die eine einzige Erfolgsmasche gibt es zumindest auf längere Sicht nicht. Ihr Standard muss durchgehend deutlich überdurchschnittlich (nicht unbedingt extrem hoch) sein – jedoch ohne eklatante Schwächen. „Überzeugen auf ganzer Linie“ heißt das Motto.

„Von Menschen für Menschen“ bedeutet sowohl den Kampf um Externe, nämlich Kunden, Multiplikator- und Schlüsselpersonen, Verordner und Netzwerke, als auch um Interne, nämlich Mitarbeiter.

Obwohl kluge Unternehmer nie jemanden spüren lassen, dass er im Grunde für ihren Erfolg wenig Bedeutung hat, wissen sie sehr genau, wie ungleich die Umsätze und Erträge verteilt sind und wem sie was zu verdanken haben.

Das bedeutet: Auch der 2-€-Schmerzmittelkunde hat das gleiche Lächeln, die gleiche Herzlichkeit und im Bedarfsfall die gleiche Beratungsleistung verdient wie der Top-Kunde. Er verlässt die Apotheke ebenfalls zufrieden. Für die Top-Kunden gibt es dagegen noch die gewissen Extras obenauf, ohne dass dies den allgemein hohen Standard schmälert.

Auch mit dem scheinbar unbedeutenden, etwas „schrägen“ Heilpraktiker oder dem Arzt mit manchmal eigenwilligen Methoden und nur wenigen Patienten arbeitet man gut zusammen und gibt sich keine Blöße. Würden diese Personen von einem Dritten über Ihre Apotheke befragt, sollten sie gut über Sie reden. Selbst Leute, die Ihre Apotheke nie betreten (weil sie z.B. schlicht gesund sind) und auch sonst (noch) keine Geschäftspartner sind, sollten einen positiven Eindruck haben – das ist die hohe Schule der Markenbildung. So verfügen bekanntermaßen verschiedene Textil-, Kosmetik- oder Automarken selbst bei Nicht-Kunden über einen guten Ruf und einen hohen Wiedererkennungswert. Haben Sie das erreicht, sind Sie auf dem Weg zur Zukunftsfestigkeit Ihrer Apotheke ein gewaltiges Stück vorangekommen.

Wem man was verdankt, wo welche Erträge zu Hause sind, ist jedoch in vielen Apotheken meist immer noch „Terra incognita“. Zwar kennt man seine Hauptverordner (aus den Rezeptabrechnungen), bei den Privatrezepten wird die Datenbasis schon viel dünner und bei den Barkunden verlieren sich die Erkenntnisse weiter. Zwar sind Kundenkarten mehr oder weniger etabliert, doch sie werden immer noch viel zu wenig ausgewertet – ein Fehler! Gute treue Kunden sind Ihre Zukunft, selbst wenn die Treue im Internet-Zeitalter zunehmend relativ wird. Aber besser stabile 80% Treue als gar keine.

Zukunftsfähigkeit bezieht sich auch auf die Mitarbeiter. Es gibt Teams, welche die Anforderungen der Zukunft erkennbar meistern dürften, und andere, die offenkundig nicht zukunftsfest sind.

Ein stabiler Personalstamm mit den zentralen Wissensträgern ist stets die gesunde Basis. Gleichwohl existiert in langfristig erfolgreichen Teams eine ausgeprägte Weitergabe- und Lernkultur, falls mal ein Wechsel stattfinden sollte. Eine zukunftssicher aufgestellte Entwicklungsabteilung in der Industrie kippt nicht, nur weil ein oder zwei gute Leute die Abteilung verlassen. So sollte es in der Apotheke auch sein: Sie dürfen nicht zu stark von Einzelnen abhängig sein. Aufgaben sollten möglichst breit gestreut werden, idealerweise kann jeder (fast) alles, was natürlich gerade in großen und spezialisierten Apotheken immer schwieriger wird.

Die Richtung sollte aber klar sein: Jeder lernt von jedem, für jede Funktion gibt es Stellvertreter und niemand ist unersetzlich, bei aller Wertschätzung für den Einzelnen. So wie Sie heute von der Infrastruktur und Energieversorgung existenziell abhängig sind, so sind Sie als Dienstleistungsberuf von einer zuverlässig abrufbaren Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter abhängig. Wer sich hier nicht auf stabile Verhältnisse verlassen kann, dürfte sich künftig noch schwerer als heute tun.

An und für sich ist die finanzielle Solidität die logische Konsequenz eines gut aufgestellten Betriebs – sofern der Inhaber nicht trotz allen beruflichen Erfolges privat „über die Stränge schlägt“, was es durchaus mal gibt. Muss man die finanzielle Stabilität dagegen zum Zukunftsziel erheben und mit dem spitzen Bleistift rechnen, ist bisher offenkundig schon etwas schiefgelaufen bzw. ist die Erfolgsspur noch nicht erreicht. Dann reden wir über eine Um- bzw. Neustrukturierung oder gar Sanierung, um die Apotheke auf einen stabilen Pfad zu führen, oder die Abwicklung, falls die objektiven Voraussetzungen einfach nicht stimmen.

Vielen, selbst erfolgreichen Apothekern sind lange Zahlenkolonnen sowie ein ausgefeiltes Controlling ein Graus. Delegieren möchten sie diese sensiblen Informationen jedoch auch nicht. Die Lösung heißt „Leitplanken-Betriebswirtschaft“. Ähnlich wie Manager oder Spitzenpolitiker zur schnellen Information „Executive Summaries“ erhalten, sollten Sie sich die für Ihre Situation wichtigen Kennzahlen und Werte zusammenstellen. Idealerweise passen sie übersichtlich auf ein Blatt oder eine Bildschirmseite!

Der Inhalt kann sich durchaus unterscheiden: Wer beispielsweise mit hohem Kapitaleinsatz seine Expansion vorantreibt und sich stark verschuldet, wird auf die Finanzkennzahlen stärker achtgeben. Wer sich dagegen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld tummelt, wird den kundenbezogenen Daten größere Aufmerksamkeit widmen, wie Bonkundenzahlen, Kundenumsätzen und -erträgen. Und der Speziallaborbetreiber wird sicher eher die Entwicklung der Rezepturzahlen und Rezepturerträge sowie das Einkaufsmanagement der oft teuren Substanzen im Auge haben als den einen oder anderen OTC-Barverkauf mehr oder weniger.

Die wichtigsten Stützpfeiler, auf denen die Zukunftsperspektiven ruhen, bleiben jedoch immer noch Sie als Inhaber, gegebenenfalls und klugerweise unterstützt durch ein „Back-up“ in Form einer kompetenten, verlässlichen Vertretung und Führungsebene in der Apotheke. Schließlich können auch Sie einmal ausfallen, und sei es nur temporär. Zudem schafft die Delegation insbesondere von strategisch unbedeutenden, aber zeitfressenden Routineaufgaben den so wichtigen Freiraum für Kreativität und neue Projekte.

Gleichwohl ist die ausschließliche Fixierung von Wohl und Wehe der Apotheke auf eine Person eines der bedeutendsten Risiken für die Zukunft. Doch sind es gerade die Tatkraft, die Fantasie, manchmal unkonventionelle Ideen gegen den Mainstream, die den Erfolg ausmachen. Diesen Spagat gilt es zu bewältigen: Die eigene Stärke und die unternehmerische Kraft als die zentralen Triebfedern zu kultivieren, die vor allem das Wachstum und den Vorsprung vor der Konkurrenz generieren. Das „Basis- und Routinegeschäft“ kann mehrheitlich in den Händen der Angestellten liegen, die entsprechend instruiert und durchaus hinsichtlich der Erfolge kontrolliert werden. Im Falle des Falles läuft dieses gesunde Basisgeschäft auch mal ohne Sie.

Trotzdem verkommt die Apotheke nicht zu einem überorganisierten und überdemokratisierten „Beamtenladen“, wie wir es teilweise in träge gewordenen Großkonzernen beobachten können. Die Würze und durchaus gewisse Schärfe zum Gericht tragen Sie bei, und eine solche Wahrnehmung durch Ihre Mitarbeiter ist sicher nicht die schlechteste.

Dr. Reinhard Herzog, Apotheker, Philosophenweg 81, 72076 Tübingen, E‑Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de