Finanzielle Anreize fördern die Motivation

Der Bundesrahmentarifvertrag für Apothekenmitarbeiter ist eine Leitlinie und Orientierungshilfe für die Honorierung, aber als Chef kann man noch einiges mehr tun, damit die Mitarbeiter gerne in der Apotheke arbeiten und sich wertgeschätzt fühlen. Besonders vor dem Hintergrund, dass Berater den Inhabern immer ausgerechnet bei den Personalkosten Einsparungen ans Herz legen und stattdessen häufig Investitionen in Technik empfehlen, soll in diesem Beitrag das Thema Personalkosten einmal unter einem anderen Aspekt beleuchtet werden.

Zunächst sollte man sich als Inhaber folgende Fragen stellen:

• Habe ich das richtige Personal?

• Habe ich das richtige Personal zur richtigen Zeit (Stichwort „richtige Personaleinsatzplanung“)?

• Habe ich einen guten Personalmix?

• Habe ich das für meine Apotheke richtig ausgebildete Personal?

• Honoriere ich mein Personal fair?

• Honoriere ich leistungsbereite Mitarbeiter (High Performer) besser als weniger engagierte (Low Performer)?

• Wie ist das Betriebsklima?

Das sind nur wenige, aber wichtige Fragen zum Einstieg ins Thema Personal und Honorierung. Im Deutschen wird der Buchungsposten Personal als „Kosten“ tituliert. Sehr verräterisch, denn der Posten „Kosten“ ist immer negativ besetzt und sollte niedrig gehalten werden. Im Englischen hingegen nennt man diesen Buchungsposten „Human Capital“ oder „Human Resources“. Das liest sich schon viel besser und neutraler. Denn gute Mitarbeiter sind sowohl ein hohes Kapital als oft auch die Quelle für neue und innovative Ideen.

Leider merken manche Chefs das oft erst, wenn der Mitarbeiter die Kündigung vorlegt. Wer dann plötzlich mit Angeboten für eine Gehaltserhöhung oder Änderungen in den Arbeitsbedingungen kommt, wird häufig erfolglos bleiben und zudem noch Frust bei beiden Parteien erzeugen. Der Mitarbeiter fragt sich zu Recht, „Warum jetzt auf einmal?“ und der Chef wird dem Mitarbeiter vorwerfen, „undankbar zu sein“, wenn dieser das Angebot ausschlägt.

Hat jemand erst einmal gekündigt und in der Regel bereits neue Aufgaben in Aussicht, ist es sinnvoll, sich folgenden Spruch zu vergegenwärtigen: „Reisende soll man ziehen lassen und schön, dass ich diesen Mitarbeiter so lange in meinem Team hatte.“ Vorwürfe und „Nachtreten“ sind dabei fehl am Platz. Vielmehr sollte man die Kündigung akzeptieren und überlegen, was man in Zukunft ggf. auch bei der Vergütung anders machen kann.

Zunächst einmal sollte das Grundgehalt stimmen. Der Mitarbeiter muss von seinem Gehalt leben können und eine Bezahlung unter Tarif ist schlicht und einfach nicht sehr fair. Denn woraus soll ein Mensch seine Eigenmotivation ziehen, wenn er nicht einmal das zwischen dem ADA und der ADEXA vereinbarte tarifliche Gehalt bekommt?

Man darf sich auch nicht wundern, wenn schlecht bezahlte Mitarbeiter abends und am Wochenende noch putzen oder kellnern gehen, um ihr Einkommen aufzubessern, und dann am Montagmorgen nicht erholt und leistungsbereit die Woche beginnen.

Dabei ist selbstverständlich Geld nicht alles! Doch auch wenn immer wieder betont wird, wie schnell Gehaltserhöhungen verpuffen, sollte man daraus nicht den Schluss ziehen, keine Gehaltserhöhungen zu gewähren.

Wenn die Frage des Grundgehalts geklärt ist, sollte jeder Arbeitgeber sein Team analysieren. Bei gleicher Ausbildung und gleichen Berufsjahren liegen oft Welten zwischen den Leistungen und dem Einsatz der einzelnen Mitarbeiter. Manche sind z.B. „Fortbildungsfreaks“, andere regelrechte „Fortbildungsmuffel“, manche bilden sich auch auf eigene Rechnung fort, andere sehen das gar nicht ein.

Als Chef sollte man in einem Personalgespräch klären, was den Mitarbeiter besonders interessiert und worin man ihn unterstützen könnte. Möchte eine sehr engagierte PTA gerne einen Fernkurs in Kosmetik machen, was für die große Kosmetikabteilung der Apotheke positiv wäre, könnte man durch eine Anlage im Arbeitsvertrag vereinbaren, dass man als Chef die Kosten für diesen Fernkurs übernimmt, die Mitarbeiterin anschließend aber mindestens für eine bestimmte Zeit (abhängig von den Fortbildungskosten) weiter dem Betrieb angehören muss. Ansonsten sind die Kosten anteilig zurückzuzahlen. Damit sind klare Bedingungen geschaffen und jeder weiß, worauf er sich einlässt.

Fortbildungskosten sind abzugsfähige Betriebsausgaben – schon deshalb sollten niedrige Seminargebühren ohne Bedingungen übernommen werden. Natürlich müssen die Seminare der Apotheke etwas bringen!

Uninteressierte Mitarbeiter kann man zwar versuchen zu motivieren, aber man kann sie nicht zwingen. Daher ist ein Passus im Arbeitsvertrag hilfreich, der den Mitarbeiter verpflichtet, an Fortbildungen teilzunehmen und sein Wissen auf dem neuesten Stand zu halten.

Vorwürfe und Vorhaltungen bringen wenig. Schließlich hat man den Mitarbeiter ja selbst irgendwann einmal eingestellt, und über das geringe Engagement in der Probezeit hinweggesehen, in der es noch die unproblematische Möglichkeit zur Trennung gegeben hätte. Und anschließend hat man unter Umständen dieses Verhalten viel zu lange tatenlos geduldet.

Somit gilt bei der Personalauswahl: Lieber etwas länger auf den passenden Mitarbeiter warten oder einen solchen selbst „heranziehen“, als Kompromisse machen, die in der Regel immer frustrierend enden.

Ein probates Mittel, um das Team als Ganzes mit finanziellen Anreizen zu motivieren, ist eine Teamprämie, die man z.B. in einer Betriebssitzung im Rahmen des QMS auslobt. Das hat den Charme, dass alle am gleichen Strang ziehen müssen, um das vereinbarte Ziel, beispielsweise eine jährlich mindestens 10%ige Umsatzsteigerung im Handverkauf, zu erreichen.

Hiervon lobt man dann einen bestimmten Prozentsatz als Teamprämie aus. Angenommen man vereinbart 10% der erreichten Umsatzsteigerung als Teamprämie. Nach Erreichen des Ziels wird dieser Betrag aufgeteilt. Dabei sollten der Gerechtigkeit halber sämtliche Teammitglieder, d.h. sowohl die Front- als auch die Backoffice-Mitarbeiter, bedacht werden – und zwar in der Regel in der Januarabrechnung des Folgejahres.

Ein Vorteil der Teamhonorierung ist, dass sich die Mitarbeiter gegenseitig unterjährig pushen, damit das gesetzte Ziel erreicht wird. Somit findet die gegenseitige Motivation durch das Team statt und Low Performer werden dann vielleicht doch mitgezogen.

Unabhängig davon kann jeder Chef nach Bedarf noch eine individuelle Einzelhonorierung für besonders engagierte Mitarbeiter gewähren. Das sind dann leistungsgerechte Honorierungen; an diese kann man sich nicht „gewöhnen“, sondern sie müssen immer wieder aufs Neue erarbeitet werden. Somit stellen sie auch keinen Automatismus dar, dessen Wirkung auf die Motivation alsbald wieder „verpufft“.

Als letzter Tipp noch ein Vorschlag, um bei der einmaligen Zahlung des Weihnachtsgeldes das Bankkonto nicht alljährlich zu strapazieren. Warum zwölfteln Sie die Einmalzahlung nicht?

Es hat sich bewährt, so zu verfahren. Denn wenn der Mitarbeiter geglättet monatlich ein Zwölftel des 13. Gehalts auf seinem Konto findet, überwiegt auch bei ihm die Freude den Frust über die hohen Abzüge aufgrund der Steuerprogression.

Karin Wahl, Fachapothekerin für Offizinpharmazie, Unternehmensberatung e.K., 70195 Stuttgart, E‑Mail: karin.wahl@t-online.de