Die (Un-)Berechenbarkeit in der Apotheke

Über einige Cents wird oft mehr oder weniger intensiv verhandelt und lamentiert, wie beim Festzuschlag oder Kassenrabatt. Der in der Summe doch beträchtliche Effekt ergibt sich durch Multiplikation mit den bundesweit umgesetzten Packungen. Für den Einzelnen sind die Auswirkungen dagegen oft sehr überschaubar.

Im Laufe eines selbstständigen Berufswegs kommen ganz andere Herausforderungen auf Betrieb und Inhaber zu. Und nicht selten ist dies den Kollegen nicht einmal in aller Tragweite bewusst. Betrachten wir also die häufigen und relevanten Einflussfaktoren auf den Apothekenbetrieb, ihre Auswirkungen und die Reaktionsmöglichkeiten.

Schauen wir zu Vergleichszwecken erst einmal auf die politisch bedingten sowie allgemeinen kaufmännischen Randbedingungen. Die Tabelle unten zeigt, welche Auswirkungen ein „Drehen“ an den kleineren oder größeren Stellschrauben für eine Durchschnittsapotheke von rund 2 Mio.€ Umsatz und gut 500.000€ Rohertrag (Spanne ca. 25%) hat.

Die dicksten Brocken finden sich zumeist in Form der „drei üblichen Verdächtigen“: Fixzuschlag auf Rx-Arzneimittel (ggf. durch Kassenrabatt geschmälert), GroßhandelsrabattesowieHandelsspanne. Hier werden die politisch und kaufmännisch wichtigsten Schlachten geschlagen. Mit diesen Zahlen im Hinterkopf schauen wir nun auf andere Einflussfaktoren.

Was machen sehr gute im Vergleich zu durchschnittlichen oder gar schlechten Mitarbeitern wett? Stellen wir einmal zwei Handverkaufskräfte (PTA oder Apotheker) gegenüber: einmal ausgesprochen gewandt und aktiv, ein andermal nur „Durchschnitt“.

Eine wirklich versierte, professionelle HV-Kraft kann im Schnitt ohne Weiteres zwei Kunden mehr pro Stunde bedienen und trotzdem durchaus noch 2€ mehr Korbumsatz durch aktives Verkaufen und Aufmerksamkeit für die Kundenbedürfnisse erzielen. Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Vergleichsrechnung für eine durchschnittliche Apotheke bei angenommen 1.400 tatsächlich pro Jahr im Verkauf verbrachten Arbeitsstunden (von etwa 1.750 insgesamt).

Der Unterschied beläuft sich auf stolze 35.000€, was in etwa einem ganzen PTA-Gehalt inklusive Nebenkosten entspricht. Eine solche Kraft finanziert sich quasi „doppelt“ (bzw. eine schwache Kraft mit). Verlässt so ein Mitarbeiter das Unternehmen, entspricht das in etwa einer Kürzung des Kombimodells um einen vollen Euro (siehe oben)! Noch bitterer wird es, wenn die Trennung im Streit erfolgt und der Betreffende künftig für einen Konkurrenten im Einzugsgebiet arbeitet.

Daher sollten Sie sich über den Wert (im wahrsten Sinne des Wortes) Ihrer Mitarbeiter Klarheit verschaffen, zumindest in grober Orientierung: Wer trägt was, wer erwirtschaftet in etwa welche Deckungsbeiträge? Und dann gilt es eben, diese Fundamente des Betriebs „auf zwei Beinen“ sorgfältig zu pflegen und zu stabilisieren.

Dazu gehört auch, die jeweiligen Mitarbeiter gemäß ihren Fähigkeiten und größten Wertschöpfungspotenzialen einzusetzen: die richtige Person am richtigen Platz. „Jeder macht alles“ und soll flexibel einsetzbar sein, ist für Kleinbetriebe tatsächlich beinahe unverzichtbar und hat auch in größeren Apotheken seinen Charme, um Fachidiotentum und Nischenbildung vorzubeugen. Dennoch muss die Frage erlaubt sein, ob es sinnvoll ist, die besten HV-Kräfte regelhaft für längere Zeit ins Labor abzustellen oder in Ermangelung einer PKA täglich Kisten auspacken zu lassen.

Eine Filialleitung ist ohne Weiteres für Umsatzveränderungen von 10% gut. Eine engagierte Führungskraft, die es neben der eigenen Leistung im Verkauf und in der pharmazeutischen Fachleitung versteht, das Filialteam zu motivieren, kann – ausgehend von einer durchschnittlich geführten Filiale – allemal 10% mehr Umsatz erreichen, selbst in engen Märkten. Bei entsprechendem Marktpotenzial sind ganz andere Steigerungsraten möglich. Umgekehrt ist ein Rückgang um 10% ebenfalls schnell vollbracht. Im Falle unserer 2-Mio.-€-Apotheke entspricht dies einem Rohertragsplus oder -minus von gut 50.000€ im Jahr bei einer engagierten oder eben eher schwachen Leitung, was wiederum einem Jahresgehalt schon nahekommt. Gerade hier ist Sparen an der falschen Stelle völlig fehl am Platz. Gute Kräfte bei Laune und Leistung zu halten, ist schon fast ein Vermögen wert, wenn man obige Beträge einmal auf einige Jahre hochrechnet. All das haben Sie jedoch als Inhaber zu einem guten Teil selbst in der Hand!

Wesentlich mehr dem Zufall, Pech oder Glück ausgesetzt sind Sie hinsichtlich Ihrer Umgebung und Ihrer Frequenzbringer. Ein wenig steuern kann man zwar auch (z.B. durch gezielte Praxisansiedlungen), dennoch sind Sie den Launen von Märkten und einzelnen handelnden Personen ausgesetzt.

Verabschiedet sich z.B. ein guter Hausarzt aus dem Apothekengebäude, gehen im Schnitt rund 250.000€ bis 300.000€ Netto-Verordnungsumsatz verloren. Wenn Sie davon etwa 80% „abgreifen“ konnten, bedeutet das dann eine Rohertragseinbuße in der Größenordnung von 60.000€ – eine ähnliche Größenordnung, wie wir sie oben bei der Filialleitung einer Durchschnittsapotheke hatten. Oder etwas lax auf den Punkt gebracht: Ein zusätzlicher typischer Allgemeinarzt im Haus oder unmittelbar neben der Apotheke kompensiert einen schwachen Filialleiter.

Einen Haut-, Augen- oder HNO-Arzt verschmerzt man leichter (vielleicht ein Drittel der oben genannten Einbuße), der fachärztliche Internist, die Neurologen-Doppelpraxis oder gar der Onkologe können richtig wehtun – bisweilen existenziell. Auf dem Land kann bereits eine einzige hochfrequentierte Hausarztpraxis mit 1.500, 2.000 oder gar noch mehr „Scheinen“ das Überleben der Apotheke sichern.

Die Einflussmöglichkeiten sind hier häufig begrenzt, sodass dies oft zu den schicksalhaften Unternehmensrisiken gehört.

Je nach Orientierung der Apotheke (eher arzt- oder frequenzabhängig) zeigen sich die Kundenschwankungen der Hauptfrequenzbringer direkt in der Apothekenbilanz. Centerapotheken, insbesondere solche abseits von Praxen und innerstädtischer Infrastruktur, können ein Lied davon singen. 10% weniger Kunden im Center können durchaus ebenso 10% weniger Kunden bedeuten. Sehr guten Apotheken mit hoher Kundenbindung gelingt es bestenfalls, unterproportional Kunden zu verlieren, also dann z.B. nur 5% oder 7%. Dennoch überschatten solche Einflussfaktoren alle politischen „Stellschräubchen“ deutlich. Ähnliches gilt für Baustellen, Verlegung von frequentierten Haltestellen, Veränderung der Straßenführung, Verkehrsberuhigung, Parkplatzwegfall etc. Natürlich kann es auch umgekehrt laufen und die Apotheke zu den Profiteuren gehören. Gleichwohl sind dauerhafte Frequenzverschiebungen und infrastrukturelle Veränderungen stets ein Grund, einen Standort prinzipiell zu hinterfragen.

Zwar wird standespolitisch über sinkende Apothekenzahlen lamentiert. Bei Licht betrachtet ist aber eine deutlich gedämpfte Neugründungsaktivität bei einer gleichzeitigen behutsamen und dennoch beständigen „Bereinigung“ der Apothekenlandschaft das Beste, was einer einigermaßen gut und zukunftsfest aufgestellten Apotheke passieren kann. So war es bis vor einigen Jahren die stete Furcht vieler Kollegen, dass mal wieder eines der zahlreichen neuen Center eine Apotheke bekommt, dass in landschaftlich attraktiven 10.000-Einwohner-Orten noch die dritte oder gar vierte „Hobby-Apotheke“ eröffnet oder dass zwei Praxen in einem Neubau gleich eine Apotheke nach sich ziehen. All das hat sich spürbar beruhigt. Gleichwohl gibt es noch Neugründungen – aber nur knapp halb so viele wie Schließungen.

Insoweit haben doppelt so viele Schließungen wie Neugründungen durchaus ihr Gutes – gewinnen doch auch doppelt so viele Apotheken wie durch Gründungen verlieren.

Zumindest in den hinsichtlich der Wohnbevölkerung höher verdichteten Regionen profitieren erfahrungsgemäß etwa vier bis fünf Apotheken spürbar von einer Apothekenaufgabe – am meisten diejenigen innerhalb der fünf „Fußminuten“, also im Umkreis von etwa 400 bis 500 Metern. Und vice versa büßen ebenso viele durch eine neue Konkurrenz spürbar ein.

Das ist gegebenenfalls der Rückenwind, den keine Honorarerhöhung, kein Medikationsmanagement und kein höheres Rezepturhonorar der Welt zusammen bringen. In aller Regel winken für die Nächstgelegenen etliche Hunderttausend Euro Zusatzumsatz und schnell sechsstellige zusätzliche Roherträge durch eine Aufgabe.

Daher verwundert es, dass das Thema Konkurrenzschließung und „freundliche Übernahme“ (meist mit anschließender Betriebsaufgabe) immer noch recht passiv behandelt wird: Man wartet ab, lässt sich gar überraschen, anstatt aktiv an die entsprechenden Kolleginnen und Kollegen heranzutreten. Oft geht es gar nicht so sehr um eine hohe „Abschiedsprämie“, sondern um das Herauskommen aus Verträgen sowie eine „Rundum-sorglos-Abwicklung“ des Altbetriebs. Etliche Kollegen schieben die Probleme und Herausforderungen, die mit dem Ausräumen und Entsorgen, dem Warenlager und den Räumlichkeiten verbunden sind, vor sich her. Hier schlummert noch viel Potenzial für umliegende aktive Konkurrenzapotheken!

Andererseits spüren etwa 5% der Apotheken Jahr für Jahr die Auswirkungen einer Neugründung in ihrem Umfeld und müssen dann zwischen Reaktion, aktivem Gegensteuern oder Einsparungen abwägen, was auch heute noch teils existenzielle Dimensionen annehmen kann.

„Denn hinderlich, wie überall, ist hier der eigne Todesfall“ – das wusste bereits Wilhelm Busch. Selbst wenn es nicht so schlimm kommt: Das Wort „Überraschung“ sagt schon, dass Sie mit Unerwartetem rechnen müssen, auch was Ihre eigene Person angeht. Schicksalsschläge, Krankheit, persönliche Veränderungen oder schlicht ein beschleunigter altersbedingter Abbau können die Leistungsfähigkeit oder die Motivation von heute auf morgen umkrempeln. Je mehr die Unternehmerleistung, insbesondere der eigene operative Part „an der Front“, zum Gewinn beiträgt, umso gravierender sind die Auswirkungen. Das kann alle bisher erwähnten Einflussfaktoren in den Schatten stellen.

Der kluge Inhaber hat daher einen Plan B in der Schublade, der mit seinem eingeschränkten Leistungsvermögen oder gar ohne ihn funktioniert. Der Weg dahin führt über die rechtzeitige Klärung der familiären (Nachfolge-)Situation und eine Personalpolitik, die geeignete Führungspersönlichkeiten nicht nur zulässt, sondern aktiv fördert und entwickelt, die dann im Fall des Falles einspringen können. Das sind langfristige Prozesse, die man im Grunde nicht früh genug anstoßen kann – selbst in jüngeren Jahren meint es das Schicksal nicht immer gut mit einem.

Dr. Reinhard Herzog, Apotheker, 72076 Tübingen, E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de