Die Rendite in den Fokus rücken

Ein intensiver Blick auf die Entwicklung der Zahlen von Filialapotheken fördert einige interessante Erkenntnisse zutage. Auf den ersten Blick geben die Zahlen in der folgende Tabelle denen Recht, die die Filialisierung als Erfolgsmodell sehen. Die Filialzahlen wachsen seit Jahren, 2014 waren es 4.172 Filialapotheken.

Während ansonsten die Anzahl der Apotheken abnimmt, steigt damit der Anteil der Filialen, inzwischen ist jede fünfte Apotheke eine Filiale. Rechnet man Hauptapotheken und Filialen zusammen, so kommen die Verbünde heute auf über 35% Marktanteil.

Auf den zweiten Blick schwächt sich das Wachstum ab, auch das zeigt die Tabelle oben. Filialgründungen und -übernahmen haben einen abnehmenden Trend. Dies könnte daran liegen, dass es generell immer weniger „lohnende“ Standorte gibt, es kann aber auch ein Zeichen dafür sein, dass bei Filialen inzwischen stärker auf die Rendite geschaut und somit nicht jedes Gründungs- oder Übernahmeprojekt durchgeführt wird.

Diese stärkere Orientierung an der Wirtschaftlichkeit könnte ebenfalls die über die Jahre ansteigende, aktuell rückläufige Anzahl an Schließungen von Filialen erklären.

Die durchschnittliche Filiale ist mit über 1,8 Mio.€ Umsatz etwa um 20% kleiner als eine Durchschnittsapotheke. Dies überrascht nicht, wird doch meistens der umsatzstärkste Betrieb zur Hauptapotheke erkoren. Außerdem werden teilweise umsatzschwächere Apotheken zur Konkurrenzabwehr oder Standortsicherung als Filiale übernommen.

Um die Umsatzunterschiede beim Vergleich der Kennzahlen zu eliminieren, werden im Folgenden die Ergebnisse der durchschnittlichen Filiale in West und Ost gleich großen Einzelapotheken gegenübergestellt.

Die Filialapotheken erreichten 2014 ein Umsatzplus von 6,7% (West) bzw. 4,5% (Ost) – siehe hierzu die Tabelle unten. Damit lagen sie im bundesweiten Trend von steigenden Erlösen und wuchsen sogar stärker als die Vergleichsgruppe. Ein Großteil dieser Steigerungen beruhte auf einem Struktureffekt von innovativen Therapien und vermehrter Hochpreisigkeit der Verordnungen.

Die Rohgewinne im Verhältnis zum Umsatz sanken in allen vier Gruppen gegenüber dem Vorjahr um 0,7 bis 0,8 Prozentpunkte. Dies entspricht dem allgemeinen Branchentrend. Auch hier war die steigende Hochpreisigkeit eine Hauptursache, denn mit teuren Packungen erwirtschaftet man prozentual nur wenig Rohertrag.

Weitere Effekte gab es durch sinkende Einkaufskonditionen und den leichten Rückgang bei den OTC-Rohgewinnen. Durch die gleichzeitig gestiegenen Umsätze liegen die absoluten Rohgewinne – trotz des Rückgangs in Prozenten – allerdings über dem Wert von 2013.

Die absoluten Personalkosten sind in allen Gruppen gestiegen, was unter anderem mit einer Tariflohnerhöhung zusammenhing. Im Verhältnis zum Umsatz hat sich jedoch kaum etwas verändert: In allen Gruppen liegt der Wert nahe dem Vorjahresprozentsatz. Die höheren Personalkosten einer Filiale entstehen durch den angestellten Filialleiter und aus der Tatsache, dass in dem Personalaufwand der Einzelapotheke kein kalkulatorischer Unternehmerlohn enthalten ist.

Die Personalkostendifferenz zwischen den Filial- und den Vergleichsapotheken beträgt etwas mehr als 2 Prozentpunkte. Diese Differenz deckt allerdings nicht die Kosten eines vollbeschäftigten Filialleiters ab. Das ist ein Indiz dafür, dass in Filialen tendenziell weniger Personal beschäftigt ist bzw. bei Bedarf das Personal der Filialen vorübergehend aus anderen Apotheken verstärkt wird. Dieser Transfer muss für ein ordentliches Controlling sauber dokumentiert und zugeordnet werden.

Die sonstigen Kosten sind von ihrer absoluten Höhe relativ stabil geblieben, sodass ihre Relation zum Umsatz niedriger geworden ist. Hier gibt es kaum Unterschiede zwischen Filialen und Einzelapotheken.

Unterm Strich zeigen sich in allen Gruppen geringfügig gesunkene Betriebsergebnisse im Vergleich zum Umsatz. Durch den Sondereffekt der Auszahlungen aus dem Nacht- und Notdienstfonds – erstmals für ein ganzes Kalenderjahr – hat sich allerdings eine durchschnittliche Verbesserung der absoluten Betriebsergebnisse im mittleren vierstelligen Bereich eingestellt.

Wie in den letzten Jahren auch, arbeiten ca. 10% der Filialen mit Verlust, im Westen mehr als im Osten. Im Schnitt liegen die Betriebsergebnisse der Filialen nur bei rund zwei Dritteln derer einer Einzelapotheke, allerdings kommen dem Inhaber der Hauptapotheke diese Beträge zusätzlich zu dem dort erwirtschafteten Ergebnis zu. Von diesem Gewinnbetrag müssen zwar auch Einkommensteuern bezahlt werden, aber die Ausgaben für Versorgungswerk, Krankenversicherung usw. erhöhen sich nicht weiter. Somit ist der zusätzliche Verfügungsbetrag, den die Filiale für den Inhaber erwirtschaftet, grundsätzlich in einem positiven Licht zu bewerten. Hinweis: In unseren Berechnungen sind keine kalkulatorischen Kosten enthalten, auch ist kein Unternehmerlohn abgezogen worden.

Ein erfolgreich gemanagter Filialverbund setzt sich, was die wirtschaftliche Basis, Marktmacht und Wettbewerbsstellung angeht, stark von den Einzelapotheken ab. Dies beginnt mit den Hauptapotheken, also den „Besitzern“ der Filialen, die ein Viertel höher im Umsatz sind als der Durchschnitt. Dazu hat jeder Verbund rechnerisch 1,37 Filialen. Ein solcher statistischer Verbund aus Hauptapotheke und Filialen erreicht etwas mehr als 5,0 Mio.€ Umsatz im Jahr und eine Umsatzrendite von ca. 5,6%.

Ein Patentrezept für den Erfolg gibt es nicht. In den letzten Jahren zeigt sich aber, dass vor allem der Personalbereich über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. So manche geplante Filiale konnte nicht übernommen werden, weil mangels Bewerber kein Filialleiter gefunden wurde. Außerdem ergeben sich durch die dann hohe Zahl an Mitarbeitern vielfältige organisatorische und zwischenmenschliche Herausforderungen. Organisation des Personalaustauschs, Zusammenführung unterschiedlicher Teams, Einführung neuer Regeln sind nur einige Aspekte. Gut, wenn der Apothekeninhaber über Führungsqualitäten verfügt oder sich von professionellen Beratern oder Coaches unterstützen lässt.

Zuletzt muss sich auch ein potenzieller Filialisierer vorab vergegenwärtigen, dass die Arbeitsbelastung zunimmt. Der Betrieb von Filialen bedeutet eine stärkere Betonung von Organisations-, Management- und Führungsaufgaben. Dagegen treten pharmazeutische Fragen und der Kundenkontakt eher in den Hintergrund. Wem es nicht gelingt, Aufgaben zu delegieren, oder wer keine selbstbewusst handelnden Mitarbeiter hat, dem droht die Überforderung. Hier kann ein unternehmerisch denkender und motivierter Filialleiter dem Inhaber den Rücken freihalten.

Um das Potenzial einer möglichen Filiale zu beurteilen, sollte man sich durch einen kompetenten Berater unterstützen lassen. Wichtig sind die Zukunftsaussichten am Standort und die Rentabilität des Vorhabens. Lage und Einzugsgebiet, Anzahl der Wettbewerber, Alter und Zustand des Geschäftsraumes, Frequenzbringer, Verkehrsanbindung gehören geprüft. Außerdem muss man die Anzahl und das Alter der Ärzte, deren Fachrichtungen und Verschreibungsgewohnheiten sowie die Lage der Praxen zum Standort berücksichtigen. Eine Rentabilitätsberechnung zeigt, ob sich der Betrieb auch unter veränderten Voraussetzungen lohnt. So wird man bei einer Vorschau den Filialleiter in den Personalkosten einkalkulieren und berücksichtigen, dass sich durch die Investitionen Abschreibungen und Fremdkapitalzinsen verändern. Bei der Entscheidung für oder gegen eine Filiale spielen auch strategische Überlegungen eine Rolle. An einen Betrieb, der zur Konkurrenzabwehr übernommen wird, werden andere Renditeanforderungen gestellt, als wenn dieser als eigenes Profitcenter geführt werden soll.

Der Inhaber eines Apothekenverbundes sollte jederzeit über die wirtschaftliche Situation der einzelnen Apotheken informiert sein, um Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Da er nicht in allen Apotheken präsent ist, muss er sich auf die Controllinginstrumente verlassen können. Nötig sind also getrennte monatliche Betriebsvergleiche für jeden Einzelbetrieb. Bei der Buchhaltung sollte auf eine möglichst exakte Trennung von Warenbezügen, Personal- und sonstigen Kosten geachtet werden, um Ausgaben verursachungsgerecht zuordnen zu können. Kann man auf externe Vergleichszahlen zurückgreifen, so sollten sich diese nicht auf eine standardisierte Durchschnittsapotheke beziehen; vielmehr sollten die Daten von vergleichbaren Filialverbünden stammen.

Die gezeigten Zahlen geben kaum Hinweise darauf, dass Filialapotheken bei den Kosten Synergieeffekte nutzen, die die Ausgabenbelastung signifikant mindern. Dennoch gibt es einige Ansätze, Aufgaben zusammenzulegen und gemeinschaftlich Einsparungen zu erzielen. Basis für Synergieeffekte in der Warenwirtschaft ist ein einheitliches EDV-System. Dieses sorgt für Transparenz in puncto Lagerbestand, Abverkaufs- und Bestelldaten. Außerdem ist eine klare Einkaufsstrategie wichtig: Wer bestellt was, wie viel, wie oft, bei wem? Durch den gemeinsamen Einkauf für den Apothekenverbund ergeben sich meist bessere Einkaufsvorteile. Der rasche Austausch von Medikamenten bei Defekten oder ein gemeinsamer Botendienst innerhalb des Verbundes funktioniert bei nah zusammenliegenden Betrieben.

Beim Marketing wird oft gefragt, ob alle Filialen ein einheitliches Gesicht bekommen oder ob sie ihre Eigenständigkeit behalten, ob man eine Eröffnungsaktion startet oder den Wechsel „geräuschlos“ vornimmt. Ist die Filiale gut etabliert und gibt es starke Bindungen an den ehemaligen Inhaber, kann ein abrupter Wechsel für Irritationen beim Kunden sorgen. Handelt es sich um eine Apotheke mit Imagedefiziten, sollte man den „frischen Wind“ durch die neue Leitung deutlich machen. Im Bereich der Werbung können Kosteneinsparungen erzielt werden, wenn Aufgaben wie die Gestaltung der Flyer oder Schaufenster, Planung von Aktionen usw. nur einmal für alle Apotheken anfallen oder wenn Stückkosten bei höheren Auflagen sinken (Flyer, Zeitschriften, Zugaben).

Diplom-Ökonom Guido Michels, Treuhand Hannover GmbH Steuerberatungsgesellschaft, 30519 Hannover, E‑Mail: guido.michels@treuhand-hannover.de