1A, 1B, 1C?

Auf den ersten Blick bewegen sich die Raumkosten (= Kaltmiete plus alle Neben-, Energie- und Rauminstandhaltungskosten) mit etwa 1,5 % bis 2,5 % vom Nettoumsatz für die Mehrzahl der Apotheken in einem überschaubaren Rahmen. In Kleinstädten, auf dem Land oder schwerpunktmäßig in den neuen Bundesländern liegen die Werte eher niedriger. In den vornehmlich westdeutschen Metropolen, zumal an frequenzstarken Standorten finden wir jedoch deutlich höhere Sätze bis etwa 5 % vom Umsatz, welche zumeist die tragfähige Obergrenze markieren (siehe weiter unten). In absoluten Beträgen reden wir bei der fiktiven 2-Mio.-€-Apotheke von etwa 30.000 € bis 50.000 € jährlich, also etwa den Kosten einer Vollzeit-PTA je nach Berufsjahr und Qualifikation, die mehrheitlich anfallen. Das gilt übrigens für eigene Räume bei ehrlicher Betrachtung gleichermaßen (kalkulatorische Miete!). Als Faustregel hat sich dabei herausgestellt:

Mindestumsatz = Gesamt-Raumkosten mal 20

Wer also z.B. in einem lebhaften Center 120.000 € jährlich für seine Mieträume einschließlich aller Nebenkosten aufbringen muss, sollte in jedem Falle an die 2,5Mio.€ Nettoumsatz für eine dauerhaft tragfähige Existenz kommen, gerne auch mehr. Da sich die Spannen der Apotheken sehr auseinander entwickelt haben, ist es zudem sinnhaft, den Rohertrag als Basis zu wählen. Hier lautet die Formel dann:

Mindest-Rohertrag = Raumkosten mal 6

Oben besagte Center-Apotheke müsste also rund 720.000 € Rohertrag erwirtschaften, um die Raumkosten vernünftig schultern zu können. Bei 32 % Spanne (gibt es vereinzelt noch ...) wären das 2,25 Mio. € Umsatz, bei nur 26,5 % (je nach Rezeptanteil und Einkaufskonditionen) aber bereits gut 2,7 Mio. € ...

Mehr als etwa ein Sechstel, allenfalls bei wirklich hoch attraktiven Randbedingungen auch einmal 20 % des Rohertrages sollte man nicht auf Dauer für Raumkosten aufwenden müssen. Andernfalls gerät die wirtschaftliche Balance schnell in Gefahr, zumal die Mieten und meisten Nebenkosten (anders als bei den im Einzelhandel üblichen Umsatzmieten) auch bei etwaigen Rückgängen konstant bleiben.

Ja, die gibt es! Meist wirken aber mehrere Faktoren in sich gefährlich verstärkender Weise zusammen, was dann rasch zum Exitus führt, gerne bei Neugründungen an Frequenzstandorten.

Hohe Mieten werden dort gefordert, wo sich die Leute ballen, also in Centern oder an hochbelebten Einkaufsstraßen. An Top-Standorten besteht übrigens mehr Nachfrage als Angebot! So bestimmen hier zahlungskräftige Ketten, gerne aus dem margenstarken Textilbereich, die Preise.

Ärztehausmieten sind hingegen meist ein Spezialfall abseits üblicher Einzelhandelsregeln. Nicht selten findet hier eine Quersubventionierung statt, oder hart ausgedrückt: Man sucht einen Dummen, der den Rest mitfinanziert, je nach Trägerschaft der Konstruktion. Während im Ärztehaus das tatsächliche Verordnungsgeschehen und erst recht der erwirtschaftete Rohertrag nicht unbedingt konform mit der Zahl der Praxisschilder gehen, haben Lauflagen das grundlegende Problem, dass sie zwar für eine gut gefüllte Apotheke sorgen, aber die Bonumsätze und -erträge (sprich die Einnahmen je Kundenbesuch) teils erschreckend niedrig sind.

Während man im Schnitt mit 35 € bis an die 40 € Nettoumsatz je Kunde und 9 € bis teils 10 € Rohertrag rechnet, kommen etliche Lauflagen nur auf Werte um 20 € bis 25 € Umsatz und trotz höherer Marge eben absolut nur 5,50 € bis gut 7 € Ertrag. Selbst wenn man in Lauflage mit Personalkosten um 2,50 € je Bonkunde auskommen kann (Durchschnitt inzwischen um 4 €), wird es bei hohen Raumkosten, die dort rasch über 1 € pro Kunde betragen können, schnell eng. Niedrige Bonerträge bei hohen Fixkosten können nur durch die sprichwörtliche Masse bei gleichzeitig hoch effizienter Arbeitsweise kompensiert werden. Bleibt diese hohe Frequenz dauerhaft aus, ist es um die Apotheke geschehen.

Eine weitere aufschlussreiche Kennzahl ist die Relation Raumkosten pro Mitarbeiter (stets als Vollzeitstelle gerechnet): Wie viel Miete muss jeder Mitarbeiter eigentlich erwirtschaften? Das können auf dem Land vergleichsweise überschaubare 6.000 € oder 7.000 € im Jahr sein. Unter 10.000 € p.a. sind sehr gut darstellbar, bis etwa 15.000 € leuchtet die Ampel manchmal schon gelb. Sind es dagegen 17.500 € oder gar 20.000 € p.a., die jeder Angestellte allein für die „Hülle“ erwirtschaften muss, wird es schnell schwierig. Die Wertschöpfung pro Kopf ist nämlich in der Apotheke recht begrenzt: Entweder viele „schnelle“ OTC-Kunden mit einem niedrigen Bonertrag, oder zeitaufwendige Rezeptkunden mit einem guten Pro-Kopf-Ertrag.

So stellt sich die Frage, worauf der Erfolg der Apotheke schwerpunktmäßig gründen soll:

• Hauptsächlich auf der Passantenfrequenz (Lauflage) mit den entsprechend notwendigen, dauerhaften Frequenzbringern?
• Vorrangig eine arztzentrierte Lage im Ärztehaus bzw. in einer „Ärztemeile“?
• Ein Mix aus beidem – doch welcher Teil überwiegt bzw. hat die besten Zukunftsaussichten?
• Speziallage: Eine hoch spezialisierte Apotheke (z.B. Sterillabor, Heimversorgung, Versand etc.), bei welcher weniger die Offizinkundenfrequenz entscheidet, sondern räumlich-bauliche Voraussetzungen für dieses Geschäftskonzept, was im Einzelfall auch die „grüne Wiese“ oder das Gewerbegebiet bedeuten kann.

Diese Schwerpunkte weisen bereits die relevanten Kennzahlen (Bonumsatz, Bonertrag, erwartbare Kundenzahlen) in gewisse Korridore. Die Kostenstrukturen richten sich ebenfalls nach diesen Schwerpunkten. Zu nennen sind hier der spezifische Personalaufwand, der hochgradig abhängig von der Absatz- und Kundenstruktur sowie Kundenfrequenz ist, sowie eben die Fix- und Raumkosten. Demzufolge braucht es je nach Konzept nicht unbedingt die 1A-Lage, sondern den jeweils am besten geeigneten Standort. Hier lassen sich einige Faustregeln aufstellen:

• Je frequenzorientierter, umso eher sind, wenn auch teure, 1A-Lagen anzustreben: „Entweder top oder gar nicht“.
• Im „Mikrokosmos“ eines Stadtteils oder Dorfes zählen, unter Berücksichtigung eventueller direkter Konkurrenten, vor allem die Erreichbarkeit (Anfahrbarkeit, Parkplätze!) sowie die Entfernung zu den Ärzten und „Lebensmittelpunkten“ am Ort. Das muss nicht die teuerste Lage sein, zumal in solchen kleinräumigen Strukturen persönliche Faktoren enorm viel zählen.
• Arztzentrierte Lagen erklären sich schon aus dem Namen. Hier punktet vor allem das tatsächlich abschöpfbare Verordnungsvolumen: Was ist dieses wert?

• Bei den erwähnten Spezialapotheken zählen oft schlichte Flächen (z.B. für Versand oder Institutionsbelieferung auf sehr hohem Level) und ggf. die Möglichkeit, selbst bauen bzw. erweitern zu können. Deshalb ist hier der Kauf der Immobilie oft eine prüfenswerte Option, obgleich Sie sich stets fragen müssen, ob Sie Ihr Geld in Beton (noch dazu in Randlage!?) investieren sollen oder lieber in Ideen und den reinen Geschäftsbetrieb.
• Etliche Discount-Apotheken verfolgen das Prinzip preiswerter, dafür großer Räume in Randlage – eine nicht ungefährliche Strategie! Eine überregional bekannte, „echte“ Discount-Apotheke mit Top-Preisen mag in einem Factory Outlet oder im trotz Randlage frequentierten Fachmarktzentrum florieren können. Wer eher einem Drogeriemarkt nacheifern möchte (wie sinnhaft das auch sein mag ...), sollte sich an den großen Vorbildern orientieren und da hingehen, wo eine hohe Frequenz herrscht. Und das ist dann nicht mehr billig ...

Faktisch werden im Einzelhandel die Passantenfrequenzen bezahlt, so wie die Anzeigenpreise in der Presse mit der Auflagenhöhe korrelieren. Allerdings gibt es hier keine Linearität, die Mieten in weniger frequentierten Lagen sinken nicht so stark, wie die Kundenfrequenz.

Anders ausgedrückt: Wenn in der Top-Lage (1A) einer mittleren Einkaufsstadt 60 € bis 80 € je Quadratmeter verlangt werden, bei Passantenfrequenzen von 20.000 bis 30.000 pro Tag in der Geschäftszeit, dann sinkt die Miete hundert Meter weiter in der immer noch „guten“ Nebenstraße (1B-Lage) auf vielleicht 30 € bis 35 €. Die Passantenzahl beträgt dort aber nur noch z.B. 6.000 bis 8.000 pro Tag! Bei 180 qm Mietfläche sparen Sie dann vielleicht 75.000 € im Jahr, eine beachtliche Summe.

Doch das entspricht etwa dem Rohertrag aus „nur“ 300.000 € Umsatz. Eine verdoppelte oder gar verdreifachte Passantenzahl sollte diesen Mehrumsatz spielend hergeben, während umgekehrt die 1B-Lage möglicherweise nicht einmal die günstigere Miete wert ist (sofern nicht andere Faktoren wie Arztpraxen, ausgedehnte Wohngebiete usw. das kompensieren).

Sie sehen also: In diesen Fällen der Frequenzorientierung heißt es gerne „Alles oder Nichts“.

Gleichwohl muss natürlich auch die Top-Lage in sich schlüssig sein. In obigem Beispiel mit 180 qm je angenommen 70 € Kaltmiete bedeutet das rund 151.000 € Miete p.a., mit allen Nebenkosten großzügig geschätzt vielleicht 175.000 €.

Nach den o.a. Faustregeln bedeutet das beachtliche 3,5 Mio. € an Mindestumsatz bzw. 1,05 Mio. € Mindest-Rohertrag. Bei 300 Öffnungstagen im Jahr müssen Sie also täglich 3.500 € Rohertrag erwirtschaften, gerne mehr.

Rechnen Sie in der Lauflage mit 7 € Bonertrag pro Kopf, erfordert das schlicht 500 Kunden pro Tag. Es müssten also rund 2 % der Passanten in die Apotheke kommen. Das liegt am oberen Ende des realistischen Bereiches. Anders sehen die Rechnungen mit höheren oder niedrigeren Bonerträgen aus (Ärzte? Rezeptanteil?). Überschätzt wird gerne die Kaufkraft. Zwar spült wohlhabendere Kundschaft mehr Barumsatz in die Kasse. Die Mieten steigen aber gerade für eine Apotheke in München oder Stuttgart so überproportional, dass die höhere Kaufkraft allein das nicht kompensieren kann.

Im Gegenteil: Gerade Apotheken machen in Städten der „zweiten Reihe“ oft das bessere Geschäft. Die Margen und der Arzneimittelbedarf unterscheiden sich nicht so stark, die Kosten schon. Zumal, wenn man noch das Lohnniveau und die eigenen Lebenshaltungskosten (Preise für das Eigenheim!) mit betrachtet.

Der Tipp lautet daher: Als Apotheke lebt es sich als großer Fisch in einem kleineren Teich besser, d.h.: 1A-Lage zu noch überschaubaren Kosten in einer 1B-Region (mit vielleicht noch Entwicklungspotenzial). Aufpassen muss man jedoch dort, wo der demografische Wandel und der wirtschaftliche Niedergang unverkennbar sind. Hier tobt dann perspektivisch der Abstiegskampf. Den kann man zwar auch gewinnen, weil andere in schlechterer Lage früher aufgegeben. Aber mit so etwas muss man umgehen können, zumal es nicht ganz risikolos ist ...

Gern stellt sich gerade in 1B-Regionen oder Randlagen die Frage „Kauf oder Miete“. Top-Lagen in den Metropolen sind dagegen unerschwinglich bzw. gelangen gar nicht zum Angebot.

Auch wenn der Kauf von Geschäftsräumen ein eigenes Thema ist: Für die Standortentscheidung ist es erst einmal egal!

Denn über die berühmten „Multiplikatoren“ (Faktoren) ist der Mietwert mit dem Immobilienwert verbunden. Hoher Mietwert bedeutet teure Kaufpreise und damit hohe Kosten (Zins + Tilgung + Wertverlust / Instandhaltung) anstelle dieser Miete. Es ist ein Rechenexempel und zudem eine strategische Entscheidung, ob Sie sich gerne „immobil“ machen möchten und für die „Ewigkeit“ kalkulieren, oder aber einen dynamischen Unternehmensansatz verfolgen: Alles ist nur auf Zeit, und mein Geld investiere ich lieber in lebendige Geschäftskonzepte als in tote Steine. Für meine Gewinne überlege ich mir stattdessen private Investments außerhalb des Risikofeldes Apotheke. Zumal gilt: Eigentum belastet – in unserer durchregulierten Umverteilungsgesellschaft ganz besonders!

Das muss jedoch jeder für sich entscheiden. Hier spielt die eigene Persönlichkeit sehr stark hinein, und nicht zuletzt auch die familiäre Situation. Teils jahrhundertealte „Apothekergenerationen“ illustrieren das lebhaft.

Apotheker Dr. Reinhard Herzog, 72076 Tübingen, E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de