Welcher passt in die Apotheke?

Die Themen Führung und Führungsstile sind feste Bestandteile der Betriebswirtschafts- und Managementlehre. Gut geführte Teams erzielen bis zu dreimal bessere Ergebnisse als weniger gut geführte. Unabhängig vom erlernten Beruf sollten Führungskräfte diese Themen daher ernst nehmen und sich gut darauf vorbereiten.

Der älteste Führungsstil ist dabei der autoritär-hierarchische, da nur mit diesem Führungsstil Armeen und Königreiche erfolgreich zusammengehalten werden konnten. Kamen dann noch charismatische Persönlichkeiten wie Alexander der Große oder Gaius Julius Caesar an die Spitze, konnten über lange Zeiträume Imperien geschaffen werden.

Max Weber (1864 – 1920) und Kurt Lewin (1890 – 1947) waren Pioniere bei der Analyse und Definition von vorherrschenden Führungsstilen. Kurt Lewin als Vater der modernen Sozialpsychologie hat folgende drei Hauptführungsstile in der damaligen Zeit herausgearbeitet:

• die autoritäre Führung,

• die demokratische Führung sowie

• die Laissez-faire-Führung.

Dabei ist logisch, dass – je nach Organisation – manche Führungsstile gar nicht zur Anwendung kommen können. Wenn beim Militär demokratisch über einen Angriff entschieden würde, kann man sich den Ausgang des Gefechts leicht ausmalen. Ebenso ist es unvorstellbar, dass während einer komplizierten Organtransplantation darüber diskutiert wird, wie im Einzelnen vorzugehen ist. Das Gelingen sowohl militärischer als auch operativer Eingriffe steht und fällt mit dem Kommando des Einsatzleiters. Deshalb sollten Personen in solchen Funktionen über eine sehr hohe fachliche Qualifikation verfügen und sich so verhalten, dass die Teams den Anweisungen auch folgen.

Der etwas abgemilderte autoritäre Stil, der dann gerne als patriarchalischer Führungsstil bezeichnet wird, ist heute noch in vielen Apotheken anzutreffen. Hier zählt die Autorität, aber auch der väterlich-fürsorgliche Ansatz des in der Regel älteren Apothekenleiters. Er spricht seine meist weiblichen Mitarbeiter mit Vornamen an, gibt klare Handlungsanweisungen und besteht auf deren Umsetzung, auch wenn es inzwischen neuere Ansätze gäbe.

Dabei kann er gutmütig auch einmal über eine Fehlleistung hinwegsehen – aber genauso in lautem Ton den „Delinquenten“ vor den anderen „herunterlaufen lassen“. Es stört ihn auch nicht, wenn Kunden das mitbekommen. Diese begrüßt er dann freundlich mit gewohnt apothekerlicher Würde. Er ist der „Herr im Haus“ und bestimmt, was mit „seinem Geld“ gemacht wird.

Nicht jeder moderne Mitarbeiter kommt mit einem autoritären Führungsstil klar und wird sich ggf. bald nach einer anderen Stelle umsehen. Menschen, die gerne gesagt bekommen, wo es lang gehen soll, und die selbst nicht gerne Entscheidungen treffen, halten solchen Chefs hingegen die Stange und nehmen die „Marotten“ einfach hin.

Schwierig wird es in der Regel bei der Unternehmensnachfolge, und zwar sowohl im Hinblick auf den Nachfolger – sei es der Sohn, die Tochter oder ein fremder Dritter – als auch beim Personal. Denn junge Apothekenleiter wollen meist ein aktives und mitdenkendes Team und keine devoten Ja-Sager.

Beim demokratischen, auch kooperativen Führungsstil, werden die Mitarbeiter demokratisch in die Entscheidungsfindung einbezogen. Man diskutiert und versucht, die beste Lösung zu finden. Dieser Führungsstil führt zu einer hohen Motivation bei den Mitarbeitern, die allerdings für diesen Führungsstil die menschliche und persönliche Reife besitzen müssen und über eine hohe fachliche Qualifikation verfügen sollten, um auf Augenhöhe mitdiskutieren und mitentscheiden zu können. Es erfordert auch die Größe, einmal nicht Recht zu bekommen und Mehrheitsentscheidungen schließlich zu akzeptieren und mitzutragen.

Dieser Führungsstil eignet sich bei homogenen Teams mit ähnlichen Berufserfahrungen und Qualifikationen. Aber selbst in diesen Betrieben muss es eine Führungskraft geben, die Kraft ihrer Position bei Pattsituationen entscheidet.

Der autoritäre Führungsstil ist grundsätzlich zeitsparender als der kooperative Führungsstil, zeigt aber bei Apothekenteams in der Regel viel schlechtere Ergebnisse. Beim autoritären Führungsstil liegt der gesamte Entscheidungsprozess zudem bei einer Person und steht und fällt mit deren Präsenz. Beim kooperativen Führungsstil hingegen kann der Ausfall der obersten Führungskraft leichter durch die anderen Mitarbeiter aufgefangen werden.

Der Laissez-faire-Führungsstil ist ebenfalls häufig in Apotheken anzutreffen. Er beruht oft auf

• Führungsschwäche,

• Frustration,

• wenig Freude an der Arbeit,

• einer schwachen Persönlichkeit,

• Konfliktscheue,

• anderen beruflichen oder privaten Interessen,

• manchmal auch ganz einfach auf Inkompetenz.

Wer sich seiner Sache nicht sicher ist, überlässt es einfach den Teammitgliedern, das (hoffentlich) Richtige zu tun. Teammitglieder mit der Neigung zu Dominanz werden so schnell zu den „grauen Eminenzen“! Das kann sowohl für den Betrieb als auch für das Betriebsklima fatale Folgen haben. Denn beim Laissez-faire-Führungsstil wird weder gelobt noch getadelt – ein absoluter Motivationskiller!

Es kann Konstellationen mit hochmotivierten und disziplinierten Mitarbeitern geben, die solche absoluten Freiheiten in der Gestaltung der eigenen Arbeit zu schätzen wissen und das nicht ausnutzen. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass eher Zwist, Kompetenzstreitigkeiten und Rivalitäten an der Tagesordnung sind – was den Kunden oft nicht entgeht.

Ein Chef, der bei Meinungsverschiedenheiten von Mitarbeitern „kneift“ und sich in sein Büro zurückzieht mit der Anmerkung „Das werden Sie schon alleine hinbekommen“ dürfte im Ansehen der Mitarbeiter als Führungskraft nicht gerade steigen.

Nun zu einem Führungsstil, der sowohl der Situation als auch dem Reife- und Entwicklungsgrad der Mitarbeiter angepasst ist. Die Väter des situativen Führungsmodells sind Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard, der durch sein Buch „Der 01 Minuten Manager“ bekannt wurde. Sie entwickelten die „Situative ‚Reifegrad‘-Theorie“. Diese eignet sich ganz besonders für Apotheken mit verhältnismäßig kleinen Teams, aber sehr heterogenen Alters-, Berufs- und Erfahrungsstrukturen.

Von einer guten Führungskraft wird bei diesem Führungsstil erwartet, dass sie einen Mitarbeiter individuell, je nach Situation und „Reifegrad“ – also nach Alter oder Erfahrung – behandelt. Eigentlich leuchtet es doch ein, dass man einen neu angestellten Auszubildenden anders behandeln muss als eine PTA mit fünf Jahren Berufserfahrung und erst recht anders als die approbierte Stellvertretung, die in die Chef-Funktion tritt, wenn dieser nicht da ist.

Beispiel 1: Einer neuen Mitarbeiterin, frisch von der PTA-Schule, wird eine Aufgabe übertragen. Man leitet die PTA an und bittet sie, sich zu melden, sobald sie diese Aufgabe erledigt hat. Dabei wird natürlich beobachtet, wie sie die Aufgabe angeht, wie geschickt sie sich anstellt, ob sie immer wieder Pausen einlegt und ob sie sich gleich nach Erfüllung der Aufgabe meldet. Dann wird das Ergebnis besprochen, bei guter Durchführung gelobt, nach Schwierigkeiten oder sonstigen Fragen geforscht. Anschließend bekommt die PTA wieder eine neue Aufgabe, die sie womöglich in Zukunft eigenständig bearbeiten soll. Situative Führung bedeutet in diesem Fall am Anfang eine engmaschige Kontrolle und bei guter Entwicklung („Reifegrad“) dann eine immer längere Leine – aber stets noch mit Kontrolle. Diese muss fortlaufend stattfinden, weil sich der Mitarbeiter sonst denken könnte, dass das, was er macht, niemanden interessiert.

Beispiel 2: Eine für die Rezeptur zuständige PTA mit fünfjähriger Berufserfahrung macht einen hervorragenden Job. In regelmäßigen Abständen wird der situativ führende Chef sie im Labor besuchen und fragen, ob es Bedarf an neuer Technologie oder Probleme mit einzelnen Ärzten etc. gibt. Er wird zuhören und die Erfahrung und die Vorschläge seiner Mitarbeiterin nutzen, um eine sinnvolle Veränderung anzugehen. Die Frage nach der Arbeitszufriedenheit sollte dabei übrigens nicht fehlen.

Beispiel 3: Eine langjährige PTA, die immer sehr zuverlässig gearbeitet hat, fällt plötzlich durch Fehlleistungen auf wie Belieferung falscher Medikamente, Unfreundlichkeit gegenüber Kunden etc. Der situativ führende Chef wird die Mitarbeiterin in einer ruhigen Minute in sein Büro bitten und den anderen mitteilen, dass er unter keinen Umständen gestört werden will. Seine ganze Aufmerksamkeit gilt nun dieser PTA.

Er spricht sie auf die Vorkommnisse an und wird fragen, wie sie sich das erklärt. Als kluger Chef schüttet er nicht das Füllhorn mit Vorwürfen über ihr aus, sondern hakt nach, welche Ursachen es für die Fehlleistungen gibt. Manchmal sind es gesundheitliche, persönliche, familiäre oder kollegiale Gründe. Gemeinsam versucht man dann, eine Problemlösung zu finden. Aus der Situation heraus wird der Chef die Mitarbeiterin bitten, ab sofort wieder alle Rezepte vor der Abgabe abzeichnen zu lassen. Er bietet Hilfe und Unterstützung an und vereinbart zeitnah wieder ein Gespräch. Waren die Fehlleistungen nur temporär und ließen sie sich schnell beheben, können die Kontrollmaßnahmen nach einiger Zeit wieder entfallen.

Beispiel 4: Der Urlaub des Inhabers naht. Es gibt einiges zu besprechen, weil in diesem Zeitraum wieder die turnusmäßige Heimbelieferung ansteht. Zudem sollen während des Urlaubs eine PTA- und eine PKA-Praktikantin ihren Job antreten. Der situativ führende Chef wird seinen Vertreter zu einem Essen in ein nahe gelegenes Restaurant einladen, nicht ohne eine gut vorbereitete Mappe mitzunehmen. Zuerst werden allgemeine Themen und geplante Strategien besprochen sowie die Meinung des Kollegen eingeholt.

Dann wird die Mappe mit den „To-dos“ gesichtet. Der Chef lässt dem Vertreter freie Hand, wie er einzelne Aufgaben angehen will, und macht Bemerkungen, wo es ihm ein Anliegen ist, bestimmte Dinge in seinem Sinne zu behandeln. Zum Abschied spricht der Chef seinem Stellvertreter sein volles Vertrauen aus, nicht ohne auch ihn nach seiner Arbeitszufriedenheit zu fragen.

Innerhalb des situativen, den „Reifegrad“ berücksichtigenden Führungsstils, unterscheiden Hersey und Blanchard vier Subtypen:

• Anweisen (siehe Beispiel 1),

• Argumentieren (siehe Beispiel 3),

• Beteiligen (Beispiel 2) und

• Delegieren (Beispiel 4).

Je nach Situation geht der Chef die Themen unterschiedlich an, aber bei aller Liberalität bleibt er „Chef“ und Verantwortlicher für den Apothekenbetrieb und das Team.

Für einen modernen zukunftsorientierten Apothekenbetrieb brauchen wir professionelle Führungskräfte, die es schaffen, Teams zu formen, Mitarbeiter individuell zu fordern und zu fördern und die die Souveränität besitzen, Aufgaben zu delegieren und trotzdem den Überblick behalten. Bringt diese Person auch noch eine ordentliche Portion Charisma mit, wird es für alle leichter!

Als Chef hat man außer Fachaufgaben auch Führungsaufgaben und braucht dabei Zeit für konzeptionelle Planungen, in die man dann seine Teammitglieder je nach Kompetenz und Qualifikation einbezieht. Auf diese Weise entstehen moderne, lernende Apotheken-Betriebe, welche die durch die Politik drohenden Eingriffe erfolgreich meistern werden und zukunftsfähig sind. Dafür sind starke, motivierte und gut geführte Teams die Grundbedingung. Hervorragende Sach- und Fachkenntnisse werden als „Basics“ vorausgesetzt.

Ein kompetenter Apotheker, ein erfolgreicher Unternehmer und eine gute Führungskraft zu sein oder zu werden, ist sicher eine Herausforderung in einem immer härter werdenden Wettbewerb und einer globalisierten Welt. Mit einem Zitat von Prof. Fredmund Malik vom Management Zentrum St. Gallen soll dieser Artikel daher enden: „Die leichten Aufgaben sind alle schon gelöst, jetzt müssen wir uns an die Lösung der schwierigen machen!“

Karin Wahl, Fachapothekerin für Offizinpharmazie, Unternehmensberatung e.K., 70195 Stuttgart, E-Mail: karin.wahl@t-online.de