Wenn Sie wüssten, was Sie nicht wissen!

Wichtige Mitarbeiter kündigen, ohne dass sie ihre Unzufriedenheit je geäußert haben. Teamkonflikte wachsen heimlich von Mücken zu Elefanten heran, und einfach zu lösende Probleme bleiben unerkannt. Ärgerlich? Nein! Tragisch!

Es geht um viel Geld! Ihr Geld! In einer groß angelegten Studie gaben die 111 befragten Unternehmen an, dass ihre Mitarbeiter 10–15% ihrer Arbeitszeit damit verbringen, entweder Konflikte auszutragen oder aber, sich zumindest gedanklich mit Konflikten zu beschäftigen [1].

Um Ihnen ein paar Zahlen zu nennen (auch wenn diese nicht 1:1 auf eine Apotheke übertragbar sein mögen): Ein Mobbingfall im Unternehmen kostet laut der Studie durchschnittlich 60.000 €. Und die Kündigung eines einzigen qualifizierten Mitarbeiters wird häufig mit den Kosten eines Jahresgehalts beziffert.

Stellen Sie sich auf dieser Grundlage nun folgendes Szenario vor: Ein kleines, leicht auszuräumendes Ärgernis schwillt zu einem zeitraubenden Konflikt an, der langsam, aber kontinuierlich die Stimmung in Ihrer Apotheke vergiftet. Jetzt sagen Sie möglicherweise: „In meiner Apotheke passiert so etwas nicht.“ Vielleicht haben Sie recht. Vielleicht gibt es aber doch das eine oder andere, was Sie bisher nicht mitbekommen. Und wenn das Ganze dann zu einer Kündigung führt? Dann müssten Sie mit Kosten im Wert von zumindest einem Mittelklassewagen rechnen (zum Neupreis wohlbemerkt!) – obwohl Sie diesen „Worst Case“ womöglich hätten verhindern können!

Erstrebenswert wäre es also, dass Mitarbeiter bedeutende Probleme, Konflikte und Ähnliches rechtzeitig ansprechen. Aber: Wollen Sie wirklich wissen, was aus der Sicht Ihrer Mitarbeiter nicht läuft? Wollen Sie wirklich wissen, womit Ihre Mitarbeiter unzufrieden sind? Wollen Sie von Konflikten wissen? Oder sind Sie nicht eigentlich manchmal ganz froh, damit nichts zu tun zu haben? In klärenden Gesprächen könnten schließlich Themen auf den Tisch kommen, die auch für Sie unangenehm oder schwer zu lösen sind. Vielleicht geht es um Dinge, die viel Zeit kosten. Und wer hat heutzutage schon noch Zeit?

Ganz klar ist also: Es kostet Zeit, Gespräche zu führen, um dadurch zu erfahren, welche Sichtweisen und Probleme Ihre Mitarbeiter haben. Aber ganz klar ist ebenfalls: Wenn Sie auch nur eine einzige Kündigung verhindern, spart das häufig (eben nicht nur) ein Vielfaches an Zeit ein!

Zunächst sollten Sie verstehen, wann sich Mitarbeiter dafür und wann sie sich dagegen entscheiden, ein relevantes Thema anzusprechen. Vor dieser Entscheidung steht in der Regel eine (mehr oder weniger bewusste) gedankliche Abwägung von potenziellen Nutzen- bzw. Kosten-Erwartungen des Mitarbeiters.

Ein potenzieller Nutzen wäre es beispielsweise, dass ein für den Mitarbeiter relevantes Problem gelöst wird. Oder auch, dass er von seinen Kollegen als mutig angesehen wird, weil er das Thema angesprochen hat. Oder – nicht zuletzt – schlicht und einfach die Dankbarkeit des Chefs für die Offenheit seines Mitarbeiters.

Zu den potenziellen Kosten gehört beispielsweise, dass der Mitarbeiter als „Nörgler“ oder „Mimose“ dasteht, weil er das Problem angesprochen hat. Oder auch, dass er in der Folge eventuell einen unangenehmen Konflikt austragen muss.

Ob etwas geäußert oder verschwiegen wird, hängt also von dem Resultat eines kognitiven Abwägungsprozesses ab. Wenn Sie als Führungskraft wollen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Unzufriedenheit, Probleme oder Konflikte äußern, dann sollten Sie sich also immer fragen, ob es sich aus Sicht Ihrer Mitarbeiter lohnt, den kritischen Punkt bzw. die kritischen Punkte anzusprechen.

Einen Teil der von den Mitarbeitern erwarteten Kosten zumindest können Sie durch anonyme Beschwerdesysteme oder Mitarbeiterbefragungen aus dem Weg räumen: Die Angst, als „Nörgler“ dazustehen, lässt sich durch Anonymität stark reduzieren. Sie bekommen dadurch mit einem geringen Aufwand erste Anhaltspunkte darüber, in welchen Bereichen etwas nicht stimmt. Über diese Anhaltspunkte lässt sich dann häufig ein schneller Einstieg in ein konstruktives Gespräch finden.

Ab hier zählt dann die direkte Kommunikation. Dabei spielt Ihre Reaktion auf das Problem Ihres Mitarbeiters die wichtigste Rolle.

Zur Verdeutlichung ein Gedankenexperiment: Nehmen wir einmal an, Sie möchten verhindern (ja, Sie haben richtig gelesen!), dass Mitarbeiter Ihnen ihre Probleme schildern. Nun fragen Sie sich, was Sie dafür tun müssten. Die Antwort ist ganz einfach: Sorgen Sie konsequent dafür, dass es sich für Ihre Mitarbeiter nicht lohnt, Sie anzusprechen!

Was sollte z.B. Ihre Antwort sein, wenn eine Ihrer PTAs sich von Ihren Aufgaben überfordert fühlt? Wie wäre es mit: „Die anderen schaffen es doch auch!“ Oder: „Es ist alles eine Sache der Organisation!“ Wenn Sie das noch mit einem genervten Tonfall und dem passenden Blick verbinden, dann haben Sie das Ziel erreicht: Ihre Mitarbeiter werden sich in Zukunft dreimal überlegen, ob Sie mit einem Problem zu Ihnen kommen.

Ihr Ziel in der Realität ist natürlich genau das Gegenteil. Dennoch zeigt dieses Gedankenspiel, wie wichtig die Reaktionen des Chefs – hier in Form hoher erwarteter Kosten – für den gedanklichen Abwägungsprozess des Mitarbeiters sind.

Wenn Sie es hingegen – anders als im Beispiel – schaffen, immer so zu reagieren, dass Ihre Mitarbeiter sich und ihre Probleme verstanden fühlen, dann werden sie Ihnen auch sehr viele Schwierigkeiten anvertrauen. Und der erste Schritt dahin ist es zu wissen, wie Sie nicht reagieren sollten.

Abschließend noch ein äußerst wirkungsvoller Trick: Wenn Sie im Gespräch herausfinden möchten, wo die Probleme auf Mitarbeiterseite liegen, kann es eine große Hilfe sein, die sogenannte „Skalierungsfrage“ zu stellen: „Wie wohl fühlen Sie sich hier zurzeit auf einer Skala von 1 bis 10? Die 1 bedeutet, dass Sie Magenkrämpfe haben, wenn Sie nur an die Arbeit hier in der Apotheke denken. Und die 10 bedeutet, dass es gar nicht besser laufen könnte.“

Wenn Ihr Mitarbeiter nun mit „8“ antwortet, fragen Sie im nächsten Schritt: „Das klingt ja schon sehr gut. Trotzdem interessiert mich, was zur 9 oder zur 10 noch fehlt?“ Die Chancen, dass Ihr Mitarbeiter nun ein Problem nennt, stehen sehr hoch: Nach seiner ersten Antwort sieht er das Risiko reduziert, dass Sie ihm die Problemansprache übel nehmen. Denn notfalls könnte er sich immer noch damit herausreden, dass es sich ja um „Meckern auf hohem Niveau“ handelt – schließlich hat er Ihnen ja mit den „8“ Punkten schon attestiert, dass Sie prinzipiell eine gute Arbeitsatmosphäre geschaffen haben.

Was können wir also abschließend festhalten? Erstens: Unterschätzen Sie nicht den Wert von Rückmeldungen Ihrer Mitarbeiter. Zweitens: Seien Sie sich bewusst, dass Sie als Chef einen erheblichen Einfluss darauf haben, ob Ihre Mitarbeiter problematische Themen ansprechen oder nicht. Dazu ist es sinnvoll, Empathie und ein entsprechendes psychologisches Geschick an den Tag zu legen!

Michel Eggebrecht, Berater für Konfliktmanagement und Teamentwicklung in Apotheken, 22087 Hamburg, E-Mail: me@miteinander-in-apotheken.de

Literatur

[1] KPMG AG (2009): Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen