Die Mythen Mythen sein lassen

Ein erster dieser Mythen: „Introvertierte sind selten.“ In Ihrer Apotheke gibt es keine introvertierten Typen? Sind Sie sicher? 30 bis 50% der Menschen sollen nämlich introvertiert sein [1]. Diese Personen machen nicht ständig durch verbale Äußerungen auf sich aufmerksam. Manche trainieren sich das Kommunizieren allerdings aktiv an, um nicht unterzugehen.

Der Hauptunterschied zwischen Intro- und Extrovertierten ist der Umgang mit der eigenen Energie: Extrovertierte brauchen die Interaktion mit anderen, um „aufzutanken“. Introvertierte ziehen sich zum „Auftanken“ hingegen eher zurück. Insgesamt ergänzen sich beide Typen und können gut zusammen arbeiten – wenn sie erst einmal erkannt haben, wo sie sich unterscheiden. So können sie gegenseitig ihre Schwächen ausgleichen. Und ihre Stärken summieren sich.

Ein zweiter Mythos: „Introvertierte sind kommunikationsscheu.“ Sicher gehen sie nicht so aktiv auf andere zu wie Extrovertierte. Introvertierte nehmen selten von sich aus ohne konkreten Anlass Kontakt auf. Aber viele kommen durchaus in Fahrt, wenn sie angesprochen werden – zumal auch sie es mögen, wenn sie gesehen werden und der Chef sich kümmert.

Da Introvertierte erst überlegen, bevor sie sprechen, und gut analytisch denken können, sollten Sie ihnen Zeit lassen. Dann aber haben Sie in diesen Mitarbeitern eine unerschöpfliche Quelle, wenn Sie Probleme lösen müssen. Introvertierte können nämlich gut zuhören, Fragen stellen und in der Tiefe schürfen: Sie beherrschen also die hohe Schule der Kommunikation [1].

Um darauf zurückgreifen zu können, sollten Sie gerade auf diese Mitarbeiter aktiv zugehen, beispielsweise bei Ihrer Morgenrunde durch die Apotheke. Fragen Sie dabei stets: „Wie geht‘s?“ – und ob es ansonsten irgendwelche Anliegen gibt [2].

Vielleicht lassen sich Ihre introvertierten Mitarbeiter auch in einem persönlichen, ungezwungenen Gespräch dazu bringen, sich Ihnen anzuvertrauen und ihre Gedanken zu äußern. Dazu können Sie z.B. reihum und einzeln – um niemanden zu bevorteilen oder zu benachteiligen – alle Mitarbeiter zum Mittagessen einladen. Kündigen Sie das allerdings an, damit sich jeder darauf einstellt. Der Vorteil eines solchen Gesprächs unter vier Augen: Andere Kollegen können nicht sofort den Faden aufnehmen und den Introvertierten keine Chance lassen, sich zu äußern.

Sinnvoll kann es auch sein, dass Sie bei Gelegenheit schriftlich nach dem „Zufriedenheitsstatus“ fragen: „Was muss passieren, damit Sie hier noch gerne zehn oder 20 Jahre arbeiten? Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie?“ Bitten Sie dann um eine schriftliche Rückmeldung, denn Introvertierte schreiben lieber als sie reden.

Wenn Sie in unterschiedlichen Schichten arbeiten und nicht alle Mitarbeiter immer sehen, lohnt es sich, ab und zu eine kleine Gruß-E-Mail an Ihre „unsichtbaren Aktiven“ zu senden. Darin können Sie ihnen für ihren Einsatz danken und sie z.B. zu Fortbildungen einladen oder sie ebenfalls zu Fragen bzw. Anregungen auffordern.

Ein weiterer Mythos: „Introvertierte können und wollen nicht führen, weil sie nicht an Macht interessiert sind.“ Introvertierte finden einfach andere Mittel und Wege als Extrovertierte, um Einfluss zu nehmen. In der Literatur werden beispielsweise Angela Merkel und Barack Obama als Beispiele für introvertierte Führungspersönlichkieten genannt [1]: Sie haben klare Strategien und verfügen außerdem über Beharrlichkeit sowie die Fähigkeit, Vertraute an sich zu binden.

Wenn Sie also auf der Suche z.B. nach einem Filialleiter oder einem Nachfolger aus den eigenen Reihen sind, schauen Sie sich alle Approbierten an, nicht nur die Lauten.

Nach Teamtreffs, Fortbildungen, lebhaften Offizinphasen etc. brauchen Introvertierte in unterschiedlichem Maße Raum und Zeit, um das Erlebte zu verarbeiten. Gönnen Sie ihnen also die produktive Ruhe, anstatt sie ins Rampenlicht zu zerren.

So sollten Sie es jeweils auch von der Situation abhängig machen, wie Sie Ihre Mitarbeiter einsetzen. Ist die Kundenfrequenz beispielsweise gerade hoch? Dann kann es angebracht sein, die introvertierte Mitarbeiterin, die in solchen Situationen eher konfus wird, ins Labor zu schicken und die extrovertierte Mitarbeiterin, die im Gewimmel zu voller Fahrt aufläuft, in den Handverkauf.

Je introvertierter jemand ist, desto ängstlicher ist er. Entsprechend mehr zählt die Sicherheit. Introvertierte verharren deshalb aus Angst vor der falschen Entscheidung oft in Passivität. Ein lupenreiner Extrovertierter dagegen liebt das Risiko und die Chancen darin. Er neigt deswegen zu Impulsivität bis hin zum Leichtsinn.

Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie müssen eine komplizierte neue Rezeptur herstellen. Die eine Mitarbeiterin möchte über Stunden im Netz recherchieren oder einen Galenik-Professor kontaktieren, die andere beginnt auszuprobieren. In beiden Fällen können Kosten anfallen, sei es z.B. in Form von Zeit oder in Form eines Verlustes von Substanzen. Hier sind Sie als Chef gefragt: Sie müssen ausgleichen, ermutigen oder bremsen.

Gerade introvertierte Menschen unterschätzen die eigenen Talente häufig. Hier ist es an Ihnen, insbesondere diese Mitarbeiter zu fördern und zu fordern: Zeigen Sie ihnen, dass Sie von diesen Talenten überzeugt sind. Und muntern Sie sie auf, diese Talente auch einzusetzen. Denn als Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, „die Moral, das Engagement und die Produktivität der Mitarbeiter zu verändern und zu verbessern“ [3].

Wenn Sie als Chef z.B. tief sitzende Überzeugungen hinterfragen, die Ihre Angestellten bremsen, dann können Sie verschüttete Potenziale zutage fördern. Das kann etwa die Überzeugung „Ich kann nicht gut beraten“ sein. Sie entsteht vielleicht bei einer introvertierten Berufsanfängerin, wenn sie hört, wie souverän die extrovertierte Kollegin im Gespräch mit einer Stammkundin agiert. Die Berufsanfängerin merkt eventuell gar nicht, dass sie selbst das gleiche Fachwissen besitzt, es nur (noch) nicht so gewandt vermitteln kann. Fortan ist sie ängstlich und drückt sich erst einmal davor, in den Handverkauf zu gehen. Ihre Aufgabe als Chef ist es dann, diese tief sitzende (falsche) Überzeugung zu erkennen, zu hinterfragen und zu beseitigen. Gute Kennzeichen für derartige Überzeugungen sind verabsolutierende Formulierungen wie:

• „Das kann ich nicht.“
• „Das habe ich noch nie geschafft.“
• „Das ist immer daneben gegangen.“

Derartig blockierende Überzeugungen sollten Sie immer auf den Prüfstand stellen. Manchmal werden sie zwar tatsächlich bestätigt. Oft genug jedoch ist das nicht der Fall. Dann gilt es, diese Überzeugungen gemeinsam zu analysieren, Ihre Mitarbeiter zu ermutigen und ihnen dann, wenn es nötig ist, unter die Arme zu greifen. Und plötzlich klappt alles ganz wunderbar.

Jeder – ob intro- oder extrovertiert – leistet seinen speziellen und individuellen Beitrag zum Erfolg der Apotheke, ganz nach seiner Art. Die Kunst der Führung ist es, dies zu erkennen, mit Mythen aufzuräumen und die Potenziale des Einzelnen zu nutzen.

[1] Löhken, S.: Intros und Extros – Wie sie miteinander umgehen und voneinander profitieren, Piper Verlag: München/Berlin 2016
[2] Matyssek, A.K.: Jahresbegleiter 2018: Gesund führen – Fehlzeiten senken, Books on Demand: Norderstedt 2017
[3] Simpson, M.K., Maron, A.: Potenziale entfesseln – Sieben Fähigkeiten, die jeden zu einem guten Coach machen, Redline Verlag: München 2017

Ute Jürgens, Kommunikationstrainerin und Einzelcoach, KomMed-Coaching, 28865 Lilienthal, E-Mail: KomMed@freenet.de