Wie das Wiedereingliederungsgespräch gelingt

Die Grundlagen des BEM haben wir Ihnen im AWA 3/2021 vorgestellt. Hier nun geht es um das Herzstück des BEM, das BEM-Gespräch. In diesem Gespräch schauen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, welche möglichen Auswirkungen die Erkrankung auf seine Arbeitsfähigkeit hat. Sie überprüfen zusammen, welche Maßnahmen infrage kommen, um die Rückkehr in die Apotheke zu erleichtern, eine erneute Erkrankung zu verhindern und somit den Arbeitsplatz langfristig zu erhalten.

Manche BEM-Gespräche laufen wie am Schnürchen, und alle Beteiligten gehen mit der passenden Lösung im Gepäck und einem guten Gefühl wieder heraus. Andere Gespräche hingegen ziehen sich wie Kaugummi: Die Mitarbeiter geben kaum ein Wort von sich, Sie selbst können das Problem nicht richtig greifen, und eine wirkliche Lösung lässt sich auch nicht finden. Doch wieso ist das so? Warum verlaufen die Gespräche so unterschiedlich?

Wenn in Ihrer Apotheke ein gutes Betriebsklima herrscht und Ihre Unternehmenskultur von gegenseitigem Vertrauen und Offenheit geprägt ist, dann wird ein BEM-Gespräch vermutlich anders laufen als in einem Unternehmen, in dem gegenseitiges Misstrauen herrscht. Auch ist der jeweilige Fall natürlich wesentlich für den Gesprächsverlauf und das Ergebnis. Denn es gibt ganz unterschiedliche Gründe, warum einer Ihrer Mitarbeiter zum Betroffenen wird.

So kann es z.B. sein, dass die vergangenen zwölf Monate für den Mitarbeiter einfach "dumm gelaufen" sind: Eine langwierige Grippe und ein verstauchter Fuß durch einen Sportunfall haben zu den 42 Arbeitsunfähigkeitstagen geführt – und folglich dazu, dass Sie ein BEM-Gespräch anbieten müssen. In diesem Gespräch werden Sie dann schnell übereinkommen, dass gar keine Hilfsmaßnahmen notwendig sind.

Um in solchen und ähnlichen Fällen keine unnötigen Personalressourcen zu binden, können Sie dem offiziellen Gespräch ein kurzes Informationsgespräch unter vier Augen vorschalten. Dieses Informationsgespräch muss nicht face-to-face, sondern kann auch telefonisch erfolgen.

Darin haben Sie auch die Möglichkeit, den Mitarbeiter, den Sie mit der Einladung ja bereits schriftlich über das BEM informiert haben, mündlich "abzuholen": Sie können ihm noch einmal genauer erklären, was ein BEM ist und worauf das BEM-Gespräch abzielt. Weiterhin lässt sich das Informationsgespräch gut dafür nutzen, um im Vorfeld mögliche Ängste ab- und Vertrauen zum BEM aufzubauen. Zudem ist es ratsam, den Mitarbeiter gleich hier nach seiner aktuellen Arbeitsfähigkeit zu fragen und zu prüfen, ob

• medizinische Maßnahmen geplant sind oder
• gegebenenfalls ein Schwerbehindertenstatus vorliegt.

Je nachdem, wie die Antwort ausfällt, können Sie z.B. Ihren Betriebsarzt und einen Mitarbeiter des Integrationsamts zum eigentlichen BEM-Gespräch einladen.

Einen großen Einfluss auf den Verlauf des BEM-Gesprächs hat Ihre eigene Haltung. Als Chef können Sie nämlich schnell in die sogenannte Beraterfalle hineinschlittern – ganz nach dem Motto: "Du, lieber Mitarbeiter, erzählst mir Dein Leid, und ich sage Dir, wie Du dieses Problem lösen kannst!" Aber das wird in den meisten Fällen nicht gelingen. Denn Mitarbeiter nehmen gut gemeinte Ratschläge und vorgegebene Lösungen oft nicht an, sondern argumentieren vielmehr dagegen und versuchen, Ihnen zu erklären, warum das nicht funktionieren kann.

Der Grund: Die Mitarbeiter fühlen sich übergangen. Wichtig für den Erfolg ist also, dass das BEM-Gespräch auf Augenhöhe stattfindet: Betrachten Sie den Mitarbeiter als Experten für seine eigene Situation, und binden Sie ihn aktiv mit in die Lösungsfindung ein. Das stärkt seine Eigenverantwortung, und er fühlt sich in seiner Rolle gesehen und wertgeschätzt.

Zudem ist es ratsam, unvoreingenommen und ergebnisoffen in das Gespräch zu gehen. Damit verhindern Sie, dass sich der Austausch ungewollt in eine bestimmte Richtung entwickelt und mögliche gute Lösungen gar nicht erst aufs Tapet kommen. Sie sollten zudem nicht die Erwartung haben, dass in jedem Fall am Ende ein (wünschenswertes) Ergebnis herauskommt. Vielmehr ist das Gespräch als eine Art Suchprozess zu betrachten, in dem Sie gemeinsam die bestmögliche Lösung finden wollen.

Grundsätzlich ist es ratsam, nicht zu schnell mit eigenen Lösungsvorschlägen um die Ecke kommen, wie z.B. mit einer Versetzung in eine andere Filiale. Denn oft lassen sich vor solch relativ einschneidenden Veränderungen gemeinsam mit dem betroffenen Mitarbeiter andere Maßnahmen und Möglichkeiten finden. Gehen Sie bei Ihrer Suche am besten in folgender Reihenfolge vor:

In einem ersten Schritt sollten Sie die betroffene Person fragen,

• inwiefern ihre Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die bisherige Tätigkeit eingeschränkt ist und
• ob darüber hinaus erkrankungsbedingte Einschränkungen im Tätigkeitsfeld berücksichtigt werden müssen.

Erkundigen Sie sich außerdem (sofern nicht schon im Informationsgespräch geschehen), ob sich der Mitarbeiter in ärztlicher Behandlung befindet und welche Maßnahmen aus medizinischer Sicht infrage kommen. In diesem Rahmen ist auch abzuklären,

• ob der Arzt eine stufenweise Wiedereingliederung empfiehlt und
• inwiefern zukünftig weitere medizinische Behandlungen oder gegebenenfalls Kurmaßnahmen geplant sind.

Im zweiten Schritt nehmen Sie den Arbeitsplatz genauer unter die Lupe und schauen, ob es hier Möglichkeiten gibt, um die Rückkehr in die Apotheke zu erleichtern: Ist gegebenenfalls

• eine Änderung der Arbeitsplatzumgebung (z.B. eine neue Personaleinsatzplanung bei langwierigen Konflikten, die zu einer hohen psychischen Belastung geführt haben),
• oder eine Unterstützung durch technische Hilfsmittel (z.B. höhenverstellbare Tische oder eine Gehhilfe) möglich?

Wenn diese beiden Schritte nicht ausgereicht haben, um die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen, können Sie in einem dritten Schritt prüfen, ob – eventuell temporär – eine andere Tätigkeit infrage kommt (wenngleich hierfür je nach Apothekengröße und Mitarbeiterqualifikation natürlich nur begrenzte Möglichkeiten bestehen). Fragen Sie den Mitarbeiter dazu:

• "Können Sie sich einen bestimmten Arbeitsbereich vorstellen, der mit weniger Belastung für Sie verbunden wäre?"
• "Welcher Arbeitsbereich wäre aus Ihrer Perspektive besonders förderlich für Ihre Arbeitsfähigkeit?"
• "Denken Sie, dass Sie Ihre Fähigkeiten in einer unserer anderen Filialen effektiver nutzen könnten, gerade auch wegen des dortigen Teams?"

1. Gesprächsbeginn

• Begrüßen Sie den Mitarbeiter, und bedanken Sie sich für seine Teilnahme am BEM-Gespräch.
• Erläutern Sie den Gesprächsanlass, und stellen Sie die Ziele heraus.
• Wiederholen Sie gegebenenfalls kurz die Hinweise zum Datenschutz.

2. Status-Quo-Erfassung

• Fragen Sie den Mitarbeiter allgemein, wie es ihm gerade geht.
• Haken Sie dann genauer nach, bei welchen Tätigkeiten die Arbeitsfähigkeit inwiefern eingeschränkt ist.

3. Maßnahmensuche

• Überlegen Sie Schritt für Schritt gemeinsam, welche Maßnahmen infrage kommen.

4. Gesprächsabschluss

• Protokollieren Sie die Ergebnisse: "Wer macht was bis wann?"
• Fassen Sie konkret den nächsten Schritt ins Auge.
• Vereinbaren Sie, so notwendig, einen Folgetermin.

Esther Stollenwerk, Wirtschaftspsychologin (M.Sc.), Beraterin für betriebliches Gesundheitsmanagement, 50670 Köln, E-Mail: esther_stollenwerk@web.de