Gehalt, Schmerzensgeld oder Rendite-Turbo?

In der letzten Ausgabe (AWA 3/2024, Seite 4 f.) haben wir uns die Wertschöpfungsketten angesehen und die erzielten Gewinne pro Mitarbeitenden verglichen. Traditionell liegen Handelsunternehmen dabei am unteren Rand. Dennoch gibt es auch hier beträchtliche Unterschiede. Einige tausend Euro mehr oder weniger Gewinn pro Kopf machen sich schon empfindlich bemerkbar.

Doch wo liegen die Ansatzpunkte, mehr Wertschöpfung aus der menschlichen Arbeitskraft speziell in einer Apotheke herauszuholen? Ein wohl äußerst wichtiger Punkt liegt in der Motivation und Schaffenskraft der einzelnen Person. Ohne in den Sprech irgendwelcher Marketing-Gurus oder Motivationstrainer mit am Ende doch eher flachen Botschaften abgleiten zu wollen: Wenn jemand nicht richtig „zieht“, gehemmt ist oder gar bereits innerlich gekündigt hat und nur noch eine Anwesenheitsprämie oder gar „Schmerzensgeld“ mitnimmt, bedeutet das regelhaft den höchsten Verlust an Gewinnpotenzial.

Während das in streng strukturierbaren und leicht messbaren Arbeiten noch am ehesten durch straffe Führung im Griff zu behalten ist, verliert sich das, je höher qualifiziert eine Tätigkeit ist. Die gereinigte Fläche je Stunde oder die Quadratmeter an verlegten Fliesen sind leicht nachprüfbar. Der Kundenkontakt in der Apotheke, neben den vielen anderen Aufgaben, ist da schon viel schwieriger in ein Schema F zu packen.

Natürlich gibt es auch hier Kenngrößen. Aber eingebettet sind diese viel mehr als in anderen Routinetätigkeiten in ein neudeutsch sogenanntes „Mindset“ oder schlicht den Leistungswillen und die Bereitschaft, persönlich das Beste zu geben – wie freundlich und zuvorkommend zu sein. Das lässt sich nur schwer mit der Brechstange verordnen, oder wird schnell papageienhaft-kafkaesk einschließlich „Uniform“, wie wir das von einigen (gern US-amerikanischen) Handelsketten kennen. Die Psychologie der Mitarbeitermotivation soll hier nicht vertieft werden, wohl aber die wirtschaftlichen Fakten, die sich daran bemessen:

• Am augenfälligsten ist die „Schlagzahl“: Wie viele Kunden werden – und zwar mit Freude und positiver, intrinsischer Motivation – pro Stunde bedient? Notabene: Jeder Kunde mehr pro Stunde steht für 10 € bis 15 € Rohertrag und damit schon fast einem halben PTA-Stundenlohn.
• Trick- und facettenreicher ist der erwirtschaftete Ertrag je Kunde, für dessen Optimierung es etliche Ansatzpunkte gibt – mit unter dem Strich aber einer sehr hohen Hebelwirkung auf den Gewinn.
• Pflege und Ausbau der eigenen Marke: Das Erscheinungsbild, die Freundlichkeit, der „Spirit“ im Betrieb tragen nennenswert dazu bei, dass Kunden gerne (wieder-)kommen und die Konkurrenz deklassiert wird. Nebenbei: Attraktive Menschen haben mehr Erfolg und setzen mehr um, wobei Attraktivität viele Facetten über reine Schönheitsideale hinaus hat!
• Besetzung renditeträchtiger Segmente und Nischen: ein weiterer Ansatzpunkt, die Rentabilität zu steigern. Mitarbeiter, welche solche Spezialsegmente bespielen können, erzielen höhere Erträge.

Welche Differenzen das ausmachen kann, illustriert beispielhaft die Tabelle 1 anhand dreier Vollzeit-PTA mit gleichen Lohnkosten (Annahme: 56.000 € p. a. zu Arbeitgeber-Vollkosten). Alle seien 1.300 Stunden pro Jahr im Handverkauf, den Rest von 400 bis 450 Stunden verbringen sie mit Verwaltung, Labor, Aushilfe in der Warenwirtschaft u. a. m.

Während PTA A Dienst nach Vorschrift macht, 9 Kunden je Stunde bedient und hier den nicht verhinderbaren Umsatz tätigt, ist die durchschnittliche PTA B schon etwas flinker unterwegs (10 Kunden pro Stunde) und tätigt auch den einen oder anderen Zusatzverkauf. Der Bonertrag liegt deshalb mit 14,25 € etwas höher. PTA C toppt das jedoch mit 11 Kunden je Stunde und nochmals höheren Erträgen von 14,75 € je Kunde.

Diese Werte sind realistisch. Unter dem Strich addiert sich das zu beachtlichen Unterschieden in den Deckungsbeiträgen (= erzielter Mitarbeiter-Rohertrag minus Lohnkosten). Die schwache Kraft fällt gegenüber dem Durchschnitt um beachtliche 21.450 € ab, während die Top-Kraft sich um über 25.000 € vom Durchschnitt absetzt.

Die Konsequenzen aus diesen Zahlen liegen auf der Hand:

• Fordern (nämlich die schwächeren),
• fördern (diejenigen, die im Mittelfeld unterwegs sind, aber auch noch Potenzial haben),
• und die Top-Kräfte gut bei Laune halten, damit diese nicht irgendwann den Sinn ihres weit überdurchschnittlichen Engagements hinterfragen oder gar zu besseren Konditionen abwandern.

Dazu gilt es, zuerst die „Zugnummern“ und die „Mitläufer“ zu identifizieren. Mit den heutigen IT-Systemen ist das möglich, ergänzt durch die tägliche Anschauung. Letztere setzt voraus, dass Sie präsent sind und fein beobachten. Je nach Team kommt ein interner Wettbewerb in Betracht, der im angelsächsischen Raum verbreitet ist, wenn auch teils übertrieben. Aber wäre die „HV-Kraft des Monats“, aber auch die „Rezepturkönigin“, „Lagerfee“, der flinkste Bote oder der „Daniel Düsentrieb“ (mit den klügsten Ideen) nicht eine Überlegung wert?

Am Ende braucht es aber handfeste materielle Anreize. Ein Ansatz ist, Rohertragssteigerungen (z. B. nach dem 50–25–25-Schema, 50 % für Personal, 25 % für Sachkosten, 25 % für den Gewinn) sowohl als Gesamtprämie als auch persönlich nach individueller Leistung auszureichen. Dabei sollten Top-Leistungen mit wirklich attraktiven Ausschüttungen prämiert werden – die Zahlen, siehe oben, geben das her.

Schwaches Personal kostet in der Apotheke viel Geld, so wie ein schlechter Lokführer nochmal sein Gehalt an unnötiger Energie verpulvern kann! Umgekehrt winken erhebliche Gewinn- und Effizienzsteigerungen, wenn es personell rund läuft.

Die Kennzahl „Gewinn pro Mitarbeitenden“ stellt sich so in einem ganz neuen Licht dar, nämlich als offenkundige Management-Herausforderung. Damit kommen wir wieder auf den Anfang zurück: Sinn für Wertschöpfung statt Rotieren im Hamsterrad, und zwar bei allen Beschäftigten, Chefin bzw. Chef eingeschlossen!

Prof. Dr. Reinhard Herzog, Apotheker, 72076 Tübingen, E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de