Produktivität und Effizienz – unbekannte Größen in der Apotheke?

Die Produktivität stellt eine Kennzahl für die Leistungsfähigkeit dar und bezeichnet letztlich das Verhältnis zwischen produzierten Gütern oder Leistungen („Output“) und den dafür benötigten Produktionsfaktoren und Aufwendungen („Input“). Dies kann sich auf Personal, Kapital oder andere Faktoren beziehen, demzufolge gibt es die Arbeits-, Kapital- oder Faktorproduktivität. Vor allem die Arbeitsproduktivität steigt gesamtwirtschaftlich regelmäßig um 0,5 % bis 1,5 % jährlich an, während es bei der Kapitalproduktivität oft hapert.

In der Autoindustrie sind Produktivitätsfortschritte von 5 % und mehr pro Jahr gang und gäbe. Das bedeutet: Entweder steigt die Absatzmenge entsprechend bei gleichen spe­zifischen Kosten oder die Kosten müssen adäquat sinken. Meist wird beides angestrebt. Bei der Daimler AG z. B. wurden vor zehn Jahren noch etwa 6,5 Fahrzeuge je Mitarbeiter jährlich gebaut, heute sind es fast 10. Zulieferer müssen kontinuierlich Preisnachlässe gewähren und trotzdem steigende allgemeine Kosten verdauen.

Ein Beispiel aus der Technik: In den 1970er-Jahren kostete eine Solarzelle noch 30 US-$ je Watt, heute weniger als 1 US-$. Der Preisverfall bei gleichzeitiger Leistungssteigerung bei Computern, Chips usw. ist ebenfalls legendär, bei gleichen oder gar sinkenden Kosten verdoppelt sich die Leistung etwa alle 18 Monate.

Generikafirmen sehen sich ebenfalls steten Preissenkun­gen ausgesetzt. Die Gegenstrategie: Kosteneinsparungen (durch Verlagerung und Straffung der Produktion bzw. Abschluss günstigerer Lohnherstellerkontrakte) sowie die Ausweitung der Mengenkomponente und damit die Steigerung der Auslastung. Patent­abläufe bescheren darüber hinaus einen steten Nachschub an zunächst teuren Generika mit guten Margen – die aber alsbald auch im Preis verfallen. Entsprechend steigt auch hier der Output (z. B. Packungseinheiten) je Mitarbeiter kontinuierlich.

In der Krankenhauslandschaft ist die Lage unübersichtlicher. Von 1996 bis 2006 sank die Zahl der Beschäftigten im nicht-ärztlichen Dienst um respektable 14 %, im ärztlichen Dienst ergab sich hingegen ein Anstieg um gut 18 %. Gleichwohl kamen 1996 auf 1.000 Belegungstage rund 5,0 Beschäftigte, im Jahr 2006 lag diese spezifische Kennziffer jedoch bei 5,6. Selbst im nicht-ärztlichen Bereich stieg dieser Wert von 4,4 auf 4,7. Grund ist der viel stärkere Rückgang der Belegungs­tage im gleichen Zeitraum um etwa 19 %. Derart spezifisch betrachtet hat sich die Personalsituation also eher aufgebläht.Viele Funktionen wurden trotzdem ausgelagert, z. B. Catering, Reinigung, manche administrative Tätigkeiten. Die Patientenversorgung beginnt zudem immer deutlicher zu leiden – eigentlich eine absurde Situation.

1997 wurden je Mitarbeiter (nach Kopfzahl, nicht stundenbereinigt) gut 12.000 Arzneimittelpackungen abgegeben, im Jahr 2007 waren es nach vergleichbarer Zählweise jedoch nur etwa 10.600. Stiegen die Personalkosten im Schnitt um rund 4 % pro Jahr, so ging die Packungszahl insgesamt und je Apotheke sogar etwas zurück. Je Arzneimittelpackung liegt der Personalaufwand heute um 50 % bis 60 % höher als vor 10 Jahren. Gründe mögen der höhere Verwaltungs- und Bürokratieaufwand sein. Daneben ist sicher die Verschiebung hin zu höherer Beratungsintensität mit mehr und höher qualifiziertem, teurerem Personal zu sehen. Gleichzeitig stieg jedoch der Umsatz im Durchschnitt ebenfalls um knapp 60 % je Apotheke, der Rohgewinn immerhin noch um gut 30 %. Das hat natürlich vieles abgepuffert. Dennoch: Produktivitätsfortschritt sieht, rein ökonomisch betrachtet, anders aus...

Auch wenn in der Apotheke üblicherweise kaum etwas im engeren Sinne „produziert“ wird, so gibt es doch eine ganze Reihe von Indikatoren dafür, wie rationell gearbeitet wird. Im Grunde kommen wieder die bekannten Leistungskennziffern zum Tragen wie

• Packungen, Rezepte und Kunden je Mitarbeiter (Vollzeitäquivalente),
• die entsprechenden spezifischen Personalkosten je Kunde bzw. Packung sowie
• die Gesamtkapitalrentabilität des Betriebs als Indikator, wie effektiv das eingebrachte Kapital „arbeitet“.

Meistens einfacher zu bestimmen und exakter in der Aussage sind die Kennziffern Kun­den bzw. Packungen je geleistete Arbeitsstunde (statt je Mitarbeiter), denn die Zahl der tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden lässt sich mit vertretbarem Aufwand ganz gut berechnen. Um die Gesamtproduktivität über den ganzen Betrieb hinweg zu ermitteln, sollten Sie als Inha­ber sich mit einem ehrlichen Stundenansatz, der den tat­säch­li­chen Arbeitsstunden mög­lichst nahekommt, einrechnen – ansonsten erfassen Sie nämlich nur die Mitarbeiterproduktivität. Bei der Betrachtung von Zeitreihen kann dies jedoch zu Verfälschungen führen, falls Sie Ihre eigene Arbeitsleistung im Laufe der Zeit deutlich ab- oder ausgebaut haben. Exakt diese Zeitreihen über mehrere Jahre sind es aber, die Ihnen signalisieren, ob Sie produktiver geworden sind oder aber der spezifische Aufwand eher steigt, sprich: Ihre Gewinnbasis immer dünner wird.

Hohe Produktivität kann, muss aber nicht mit hoher Qualität einhergehen. Aus anderen Branchen ist jedoch bekannt, dass eine hohe Auslastung, verbunden mit großer Routine, die Qualität eher steigert. Kliniken, die eine bestimmte Operation mehrere hundert Mal im Jahr vornehmen, weisen weitaus weniger Komplikationen und höhere Erfolgsraten auf als diejenigen, die diesen Eingriff nur sporadisch durchführen. Voraussetzung sind jedoch stabile Prozesse bei der Ausführung der jeweiligen Vorgänge.

Dass zum Beispiel japanische Wagen jahrelang (inzwischen hat sich das Blatt gewendet) die Zuverlässigkeitsstatistiken angeführt haben, liegt neben kon­struktiven Eigenheiten da­ran, dass alle relevanten verbauten Teile in einer konstant hohen (nicht unbedingt spitzenmäßigen) Qualität mit nur geringen Schwankungen gefertigt werden. Mit anderen Worten: „Montagsautos“ gibt es dann kaum, die Nachbesserung am Ende der Produktion wird minimiert. Bei rund 6.000 bis 10.000 Einzelteilen an einem Fahrzeug lässt es sich leicht ausmalen, was „Schluderei“ selbst bei vermeintlichen Kleinteilen bedeuten kann.

Die Apotheke fertigt hingegen nur noch wenig an und schon gar keine komplexen Produkte aus vielen Einzelteilen. Trotzdem hat sie es mit einer Unmenge verschiedener Präparate zu tun. Deren originäre Qualität wird zwar auf Seiten der Hersteller gesichert, dennoch ist wegen dieser Vielfalt die Schwankungsanfälligkeit der nachfolgenden Beratungsleistung sehr hoch. Wer sich mit Haut- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen gut aus­kennt, wird mutmaßlich einem solchen Patienten eine bessere Beratung angedeihen lassen als jemandem, der mit einem Prostataleiden oder irgend einer seltenen Krankheit kommt, von der er weniger versteht. Aus Patientensicht kann das jedoch genauso (lebens-)wichtig sein. Das illustriert die mögliche Schwankungsbreite, die immer noch stark von Subjektivität bestimmt wird (erst recht übrigens auf ärztlicher Ebene!). In der Fertigungsindustrie wäre ein solcher Zustand – dass der Ausführende am Band über die Relevanz oder Nicht-Relevanz des Einzelteils und seines Einbaus entscheidet –schon längst nicht mehr tragbar.

Damit schlägt die Stunde standardisierter, prozessorientierter und zunehmend automatisierter Systeme, die zu Recht gefürchtet sind, da sie versuchen, alles in ein „Schema X“ zu pressen. Gleichwohl gelingt es damit aber, die Schwankungsbreite der Leistung deutlich zu reduzieren. Dies wiederum steigert die Produktivität in der Form, dass mit berechenbarem Aufwand ein konstant hoher Output „produziert“ wird. Quali­täts­ma­nagementsysteme, die nicht nur eine Menge Papier pro­duzieren und allerlei „Prozesse“ um ihrer selbst willen irgendwie abarbeiten, sondern diesen Punkt der kon­stanten Qualität auf den pa­tien­ten­relevanten Ebenen (z. B. Beratungsqualität, Feh­ler­iden­ti­fikation und -nachverfolgung etc.) im Auge behalten, verdienen tatsächlich ihren Namen.

Während die weiter oben erwähnten Kennziffern im Wesentlichen eine reibungslose ökonomische Logistikleistung dokumentieren, interessiert die Patienten und die zahlenden Krankenkassen eine ganz andere Form von „Output“: Was haben sie von der In­stitution Apotheke über den ohne Zweifel beachtlichen logistischen Anteil hinaus? Damit stellen sich Fragen wie:

• Wie verhält sich der Gesundheitszustand der Bevölkerung in Abhängigkeit von der Medikalisierung und eventuellen Präventionsangeboten? „Harte“ Daten sind z.B. die Zahl der krankheitsbedingten Fehltage und Krankenhaustage, die Häufigkeit und die Kosten einzelner Krankheitsbilder sowie zudem die Ergebnisse allgemeiner Gesundheitsbefragungen.
• Speziell im Arzneimittelsektor interessiert der Zusammenhang zwischen Arzneimittelpackungen pro Kopf nach Zahl und Art sowie dem Gesundheitszustand.
• Weiterhin relevant sind die Zahlen der regionalen Arzneimittelzwischenfälle z. B. je 1.000 Einwohner und Jahr, die entsprechend nach Schwere und Bedeutung klassifiziert werden. Dies setzt eine sorgfältige Erfassung in der Apotheke und bei den Ärzten und Kliniken voraus. Vor allem bei nicht akut bedrohlichen bzw. subjektiv vom Patienten nur schwach wahrnehmbaren Neben- und Wechselwirkungen (die aber oft schon auf kommende ernste Probleme hindeuten können) dürfte die Dunkelziffer heute noch sehr hoch liegen.

In die Zukunft gedacht, könnte die Apotheke irgendwann da­ran gemessen werden, wie sich z. B. die Kennziffer „Arzneimittelzwischenfälle je 1.000 Einwohner“ samt Kostenaufwand dafür im Verhältnis zu den Pro-Kopf-Arzneimittelkosten und der Apothekenhonorierung entwickelt, und zwar regional auf den Einflussbereich der einzelnen Apotheke heruntergebrochen. Die zu­neh­mende Vernetzung und engmaschigere Erfassung relevanter Daten werden hier viel weitergehende Auswertungen zulassen, die dann durchaus Kontroll- und Steuerungsfunktionen haben können.

Die Produktivität der Institution Apotheke ist heute unter zwei Aspekten zu sehen: Zum einen haben wir den nüchternen ökonomisch-logistischen Anteil, der sich in ebenso nüchternen Kennziffern (Packungsdurchsatz, Kundenzahl je Mitarbeiter usw.) zeigt. Für das interne Controlling sind das wichtige Anhaltswerte für die Effizienz der Arbeitsabläufe.

Vom Standpunkt der Patienten und Kostenträger aus zählen jedoch – neben der Logistik­leistung – belastbare Nutzenkennziffern wie verhinderte Arzneimittelzwischenfälle, Ver­besserung des Gesundheitszustands in einzelnen Referenzgruppen usw. Damit sind wir in der Kosten-Nutzen-Diskussion und Versorgungsforschung angekommen. Welcher Weg der beherrschendere werden wird – Ökonomie oder Heilberuf –, darüber wird bekanntlich intensiv gerungen. Ohne eine valide Datenbasis wird sich dieser Streit jedoch nicht vernünftig entscheiden lassen – und da liegt noch viel Arbeit vor dem Berufsstand.

Dr. Reinhard Herzog,
Apotheker, 72076 Tübingen,
E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de