Liquidität schaffen und langfristig sichern

Betriebswirtschaftlich lassen sich verschiedene Liquiditätsgrade unterscheiden, ausgehend von den vorhandenen flüssigen Geldmitteln, den kurzfristig einbringbaren Forderungen und den Waren­vorräten, denen die kurz­fristigen Verbindlichkeiten gegenübergestellt werden. Doch machen wir es nicht zu kompliziert. Praktisch sieht es so aus, dass Ihre verfügbare Liquidität sich vor allem aus den flüssigen Geldmitteln speist – dies sind in erster Linie Ihre Kassen- und Bankguthaben.

Wertpapiere sind schon kritischer, denn lassen sich diese kurzfristig überhaupt und ohne große Verluste absetzen? Das Warenlager ist nur bedingt zur Steigerung der Liqui­dität nutzbar, einen gewissen Spielraum kann es jedoch im Krisenfall durchaus ermöglichen. Unterscheiden Sie zudem immer sorgfältig zwischen den Geldmitteln, die der Betrieb erwirtschaftet, und Privatmitteln, die Sie ggf. zuschießen. Dies wird gerade in angespannten Zeiten gerne vermengt – die Apotheke „verbrennt“ dann privates Geld.

Eine Liquiditätsplanung (das heißt eine laufende Zahlungsfluss-Betrachtung nach dem Schema: Was kommt rein, was geht raus?), vorausschauend für das Jahr und jeweils monatsweise aktualisiert, sollte zum kleinen Einmaleins der Betriebsführung gehören. Dazu bedarf es einer einfachen tabellarischen, monatsweisen Aufstellung oder einer Excel-Tabelle, um zumindest grob über alle Einnahmen und Ausgaben im Bilde zu sein. Bleibt die Frage: Wie lässt sich die Liquiditätslage in der täglichen Praxis verbessern?

Dieses einfache Motto lässt sich auf vielerlei Weise um­setzen:

• Alle Zahlungen erfolgen pünktlich taggenau, aber nicht früher. In anderen Bran­chen wird das noch weiter ausgereizt: Gezahlt wird erst auf die erste Mahnung oder es wird zunächst reklamiert und derweil das Geld zurückbehalten. Solche Räubermethoden sind sicher kein Vorbild, wobei sich die Gesundheitsbranche hier (noch) auf einer „Insel der Glückseligen“ bewegt.
• Valuten sollten konsequent in Anspruch genommen werden, denn meist lassen sie sich nicht in womöglich attraktivere Barnachlässe tauschen, sondern werden nur zusätzlich gewährt. Sie sind aber der Liquidität sehr förderlich, da man erst dann zahlt, wenn der Großteil der Ware schon verkauft ist. Manche Einzelhändler leben heute fast ausschließlich von dieser Art von Lieferantenkredit.
• Konsequent Skonto nutzen, denn in aller Regel ist hier die „Verzinsung“ des Geldes unschlagbar – aber trotzdem das Zahlungsziel von meist 7 bis 10 Tagen ausnutzen (siehe oben).
• Dass das Warenlager eine Quelle zusätzlicher Liquidität (oder ein „Fass ohne Boden“) und geringerer Kapitalbindung sein kann, dürfte bekannt sein. Dabei fährt man mit der Regel „Warenla­gerbreite (= Lieferfähigkeit) vor Warenlagertiefe“ meist immer noch ganz gut.
• Bei größeren Projekten (Um­bau etc.) Anzahlungen soweit wie möglich herunterhandeln, Zahlungen nur nach tatsächlichem Projektfortschritt leisten und nicht vergessen, den Einbehalt einer Sicherheitsleistung (oft 5% bis 10%) für etwaige Mängel vertraglich zu fixieren.
• Sorgen Sie umgekehrt für einen möglichst prompten Zahlungseingang (Heime, Sammelrechnungen, sonstige Rechnungen) und minimieren Sie die Ausstände (siehe unten).
• Eine EDV-gestützte Rechnungs- und Zahlungsterminverwaltung ist bares Geld wert – nutzen Sie die-se Möglichkeit, auch wenn es eine Umstellung für Sie bedeutet.

Freies Geld sollte immer „arbeiten“, sprich Zinsen abwerfen. Es ist heute leicht möglich, „auf Knopfdruck“ Kapital zwischen Tagesgeld- und Girokonto hin- und herzubewegen. Auch hier ist wieder eine zweckmäßige EDV-Lösung und eine flexible Bank unverzichtbar. Im Schnitt beläuft sich die vorhandene Liquidität oft auf deutlich fünfstellige Beträge, die immerhin bis zu 100 € pro Monat Zinsen bringen können. Lassen Sie möglichst viel Privatgeld so arbeiten und wenig Betriebskapital. Ersteres unterliegt der günstigeren Abgeltungssteuer, Letzteres nicht. Fragen Sie Ihren Steuerberater nach der indi­viduell besten Lösung.

Sehr risikofreudige Menschen nutzen freie Liquidität für kurzfristige Tradinggeschäf­te an der Börse mit bisweilen traumhaften Renditen. Doch erstens muss man davon etwas verstehen, und zweitens sollte man dies nur mit Geld tun, das man nicht notwendig braucht. Damit ist dies sicher nur eine Option für finanziell Gutgestellte mit einer „Spielernatur“. Schneller Erfolg macht oft gierig und unvorsichtig – Abstürze sind so vorprogrammiert.

Ausstände sind bei der klassischen Apotheke ein noch eher geringes Problem (mit jedoch zunehmender Bedeutung), wohingegen beim Versandhandel dieses Thema von Anfang an ein kritischer Punkt war. Geringere Margen und oft hohe Werte der Einzelbestellungen addieren sich zu ei­nem „gefährlichen Cocktail“.

Prinzipiell ist die Apotheke keine Bank, deshalb sollte die goldene Regel gelten: Ware gegen Geld. Praktisch sieht es allerdings so aus, dass die meisten Apotheken ein „schwarzes Buch“ haben, in dem Ausstände angeschrieben werden. Meist ist es eine gewisse Kundenklientel, die dies immer wieder ausnutzt und stets gerade kein Geld dabei hat. Neben Vergesslichkeit ist jedoch häufig „Ebbe im Geldbeutel“ die Ursache. Der Profi muss sich hier fragen:

• Steht ein ganzer Kaufbetrag aus (bei einem Barkauf), dessen Nichtbezahlung ein echter Verlust (der Wareneinsatz) wäre, oder handelt es sich „nur“ um eine Zuzahlung, die allenfalls die eigene Marge auf­frisst oder schmälert, aber insoweit keinen „echten“ Verlust bedeutet?
• Wie entwickelt sich die Zah­lungsmoral des jeweiligen Kunden? Steigt das Soll immer weiter an? Reagiert er unwirsch, wenn er auf die Verbindlichkeiten angesprochen wird, oder meidet er gar Ihre Apotheke und kommt nur, wenn er dringend etwas braucht, was er woanders nicht mehr bekommt?
• Wie entwickeln sich die Ausstände und die nicht einbringbaren Forderungen insgesamt?

Unter solche „D-Kunden“ (D für „Default“ = Ausfall) macht man am besten schnell einen Haken. Abgesehen von echten Notlagen und persönlichen Schicksalen, bei denen man aus humanitären Gründen einmal „fünf gerade sein“ lässt, sollten Sie die Kundenbe­ziehung lieber beenden und schlimmstenfalls die Ausstände abschreiben (wenn sie sich als kaum beibringbar erweisen oder der Wert rechtliche Schritte nicht rechtfertigt). Dies ist wieder ein typisches Beispiel einer „Stopp-Loss“-Strategie – Verluste begrenzen! Ungeachtet des Kontrahierungszwangs von Rezepten müssen Sie nicht in Vorlage treten, abgesehen von lebensbedrohlichen Notlagen.

Immer mehr Kunden lassen sich, analog den Arztpraxen, auf Sammelrechnung beliefern. Infrage kommt dies nur bei bekannten, bonitätsstarken Kunden bzw. Institutionen wie Heimen, Krankenhäusern oder Praxen, die eine solche Leistung einfach erwarten. Letztlich treten Sie damit wieder in Vorlage. Umso mehr kommt es darauf an, den bürokrati­schen Aufwand in Grenzen zu halten und so zu organisieren, dass auch pünktlich z.B. zu Monatsanfang die Rechnun-gen routinemäßig herausgehen und möglichst enge Zahlungsziele (7 bis 10 Tage) gesetzt werden. Damit schaffen Sie wichtige Liquidität. Skonto hebt die Zahlungsmoral deutlich, aber ab etwa 1% ist das nur noch für den Rechnungsempfänger ein gutes Geschäft. Auf ein solches Angebot sollten Sie also von Ihrer Seite wenn möglich verzichten. Stattdessen versetzen Sie Einzugsermächtigungen in eine wesentlich bequemere Position, Sie sollten dies bei größeren Beträgen konsequent anstreben! Gerade bei Sammelrechnungen zeigen sich die Vorteile einer guten EDV-Organisation, lässt sich das doch weitgehend automatisieren.

Die Kartenzahlungen nehmen ebenfalls beständig zu. Während bei Kreditkarten zwar die betreffende Bank für den Betrag geradesteht, werden hier jedoch Provisionen von 2% bis 4% fällig – speziell bei Kombimodell-Arzneien ein un­tragbarer Nachteil und daher tunlichst zu vermeiden. Bei EC-Karten sind Sie mit dem electronic cash-Verfahren (mit Ein­wahl und Prüfung der Kartendeckung) auf der sicheren Seite, die Gebühren sind relativ gering und rechtfertigen den Sicherheitsvorteil gerade in Lauflagen mit vielen unbekannten Gelegenheitskunden.

Während in anderen Gesundheitsbranchen (z.B. Zahnprothetik, Schönheitsoperationen) Ratenzahlungen bis hin zu regelrechten Kreditfinanzierungen nicht mehr unüblich sind, ist dies in der Apotheke noch exotisch. Grund sind die meist relativ geringen Rechnungsbeträge (von Privatrezepten abgesehen). Doch werden heute selbst Bücher oder Kleingeräte im Wert von 50 € oder 60 € von vornherein mit Teilzahlungsoption angeboten. Dies würde nicht geschehen, wenn damit nicht eine Absatzförderung verbunden wäre. Damit sind wir beim Thema Marketing.

Eine echtes (verzinstes) Ratenkaufgeschäft ist aber mit etlichen rechtlichen Hürden verbunden, deren Erläuterung den Rahmen dieses Beitrags sprengen würde. Im rezeptpflichtigen Bereich könnte dies zudem auch leicht als eine Unterlaufung der Preisbindung ausgelegt werden.

Lohnend wird dies ferner erst, wenn damit entsprechende Zinsen verbunden sind. Doch Sie gehen in die Vorfinan­zierung und ins Risiko – ein unter Liquiditätsaspekten unberechenbares, oft schlechtes Geschäft. Wir können uns also glücklich schätzen, dass die Einzelhandelsmasche „kaufe gleich, zahle später“ in den Apotheken noch nicht Fuß gefasst hat.

Was bedroht die Liquiditäts­lage der Apotheke am stärksten? Praktisch bestehen die größten Risiken in unvorhergesehenen Ausgaben auf der einen und plötzlichen Umsatz- und Ertragseinbrüchen auf der anderen Seite. Eine solide Finanzierungsgrundlage mit entsprechendem „Puffer“ ist der beste Schutz, nicht beim ersten Windstoß umzufallen.

Ein echtes „Klumpenrisiko“ sind die Rezeptabrechnun­gen. Bislang vermeidet die zeitliche Taktung von Großhandelsabbuchung und Rezeptabrechnung Liquiditäts­engpässe. Sollte jedoch einmal die Zahlungsmoral der Krankenkassen leiden (in vielen Ländern sind Verzögerungen von etlichen Monaten längst Usus), wird es für viele Apotheken kritisch. Wer sein Haus wetterfest bestellen möchte, sollte einmal überschlagen, wie viele Ausfälle bzw. welche Verzögerungen an Rezeptabrechnungen er überleben könnte. Falls beim ersten Ausbleiben der Überweisung bereits „Alarmstufe Rot“ herrscht, ist Ihre Apotheke nicht krisenresistent.

Dies ist die empfindlichste Stelle der Apotheken – ein Ansatzpunkt, den die Kostenträger bisher noch nicht genutzt haben. Denn damit würde in wenigen Monaten eine heute kaum vorstellbare „Marktbereinigung“ stattfinden, die nur die solidesten Betriebe überstehen könnten. Bei allem Gejammer über Bürokratie und Rabattverträge – die Krankenkassen sind bislang der stabilste Garant für einen kon­stanten Liquiditätsstrom.

Dr. Reinhard Herzog,
Apotheker, 72076 Tübingen,
E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de