Die Keimzelle der Betriebsoptimierung

Unter einem Prozess versteht man jedwede Tätigkeit, die der Erzeugung eines materiellen oder immateriellen Produktes dient, welches den Anforderungen des Kunden entspricht. Als Kunden gel­ten auch betriebsinterne Abnehmer. Die wirtschaftliche Be­deutung spielt bei dieser sehr allgemeinen Definition erst ein­mal eine untergeordnete Rolle. Damit gibt es zwar wichtige Prozesse, z.B. die Her­stellung einer Rezeptur mit hochwirksamen Inhaltsstoffen und großem Risikopotenzial, die aber wirtschaftlich belanglos sind – weil diese Rezeptur nur selten vorkommt.

Ein Ansatz besteht nun darin, alle apothekenrelevanten Prozesse als solche zu identifizieren und abzugrenzen, vollständig zu beschreiben und auf Verbesserungspotenzial hin zu untersuchen. Für die Eta­blierung eines Qualitätsma­nagementsystems (QMS) ist dies essenziell. Der Aufwand dafür ist erheblich. Aus diesem Grund beginnt ein QMS meist erst einmal nur mit einer Auswahl wichtiger Prozesse und weitet sich dann im Laufe der Zeit immer weiter aus.

Geht es um eine vornehmlich wirtschaftlich orientierte Betrachtungsweise, ist es effektiver, konsequent dem Warenfluss, sprich dem Weg der Packungen, nachzugehen. Im Grunde ist dies eine Input-Output-Betrachtung. Welche Packungen kommen wann und auf welchen Wegen in welcher Menge in die Apotheke hinein und wo gehen sie auf welche Weise hin? Dazu ziehen Sie konsequent Ihren gesamten Wareneingang heran.

Ein vereinfachtes Analyseschema könnte beispielsweise so aussehen: Durchschnittlich gehen täglich 350 Pa­ckungen ein (Arzneimittel und Nichtarzneimittel). Davon werden im statistischen Mittel 275 Packungen über den Großhandel (bei drei Sendungen pro Tag) und 75 Packungen direkt eingekauft. Die Ware teilt sich auf in etwa 160 Rx-Artikel und 190 Non-Rx-Artikel.

Im Backoffice werden alle Packungen angenommen, ko­n­trolliert und verbucht. Die Verfalldateneingabe erfolgt nach Abfrage des EDV-Systems (voreingestellt nach Lager­umschlag). Separat preisausgezeichnet werden 15% der Packungen. 60% der Packungen gehen in das General­alphabet, 25% in die Sichtwahl und die HV-Schubladen, der Rest in die Freiwahl.

Jeden Monat werden im Beispielfall statistisch 5% der Packungen im Ge­neralalphabet im Rahmen der Sortimentspflege (nicht: täglicher Routine­betrieb) ein-, aus- oder umgelagert (Novitä­ten, La­den­hü­ter, Sortimentsumstellung infol­ge von Rabattverträgen, neue Verschreibungsgewohnheiten etc.). Eben­falls umgelagert wer­den monatlich 5% der Sicht- und Freiwahlpackungen.

Bei der Arbeit am HV werden 60% der Packungen aus dem Alphabet geholt („Rennware“). 25% sind „Griffware“ in der Sichtwahl oder in der Nähe des HV-Tisches. 15% werden von den Kunden selbst aus der Freiwahl genommen bzw. von der HV-Kraft mit dem Kunden zusammen ausgesucht. 15 Packungen werden täglich wieder in das Alphabet zurückgeräumt (da vom Kunden doch nicht gewünscht, Vorzeigeware, falsche Größe usw.).

Nicht-HV-Ware: Täglich werden durchschnittlich cirka 20 Packungen in das Altenheim geliefert und etwa 10 Packungen versendet oder per Bote ausgetragen (Bestellungen und Nachlieferungen, Praxisbedarf). Darüber hinaus fallen vier Rezepturen an.

Selbstverständlich sind dies nur willkürliche Beispielwerte, einer Durchschnittsapo­theke angenähert. Sie müssen also ei­gene Daten über einen repräsentativen Zeitraum erheben. Doch soll das Beispiel zeigen, welche Stationen dabei wichtig sind und wie das Vorgehen aussehen kann. Die Liste ist ggf. individuell zu ergänzen. Dabei kommt es nicht auf die eine oder andere Packung mehr oder weniger an, sondern Sie sollten die gro­ßen Warenströme erkennen: Wo geht was durchschnittlich hin? Sinnvoll kann auch die Aufstellung ei­nes Flussdiagramms sein, was das Ganze wesentlich anschaulicher macht.

In Anlehnung an den obigen Packungsfluss schauen Sie nun im zweiten Schritt, welcher Zeitbedarf auf die ein­zelnen Bearbeitungs- und Verteilschritte entfällt. Hierfür gibt es zwei Methoden:

• Stoppuhrmethode: Sie ver­folgen einzelne Packungen mit der Uhr sekundengenau nach. Hierfür benötigen Sie statistisch aussagefähige Pa­ckungs- und Vorgangszah­len. Allerdings ist die Methode mühsam und aufwendig. Zudem ist zu befürchten, dass die Arbeitsabläufe gegenüber der Routine spürbar verfälscht sind, wenn jemand mit der Stoppuhr da­nebensteht. Dennoch ist dies sicher die naheliegend­s­te Methode, „Zeitfressern“ auf die Spur zu kommen.
• Pauschale Durchschnittsmethode: Sie wissen, wie viele Stunden Ihre PKAs arbeiten. Schauen Sie, mit wel­chen Tätigkeiten die Mitarbeiterinnen befasst sind und wie sich ein typischer Arbeitstag mit guter Auslastung (ohne Überlast, aber auch kein „Bummeltag“) auf die einzelnen Tätigkeitsbereiche aufteilt. Zusammen mit den durchgeschleusten Packungszahlen können Sie nun leicht den statistischen Zeitbedarf im Backoffice je Packung für die einzelnen Arbeitsschritte errechnen.

Im HV-Bereich ist es sinnvoll, eine Unterteilung in die Begrüßungs- und Auswahlzeit, die „Rennzeit“ zum Alphabet sowie die Beratungs- und Kassierzeit vorzunehmen. Un­terscheiden Sie zudem in Rezept- und Barkunden – die Rezeptbearbeitung bedeutet schließlich einen ganz anderen Ablauf und Aufwand als ein reiner Barverkauf.

Als Ergebnis sollten die Kennzahlen Zeitaufwand je Rezept bzw. je Barverkauf stehen, die­se weiterhin unterteilt in die einzelnen Phasen wie „Rennzeit“, Kassierzeit usw. Zusammen mit den im betrachteten Zeitraum im HV-Betrieb abgesetzten Packungen ergibt sich dann der jeweilige Handverkaufs-Zeitbedarf je einzelne Packung, unterteilt nach verordneten Packungen und Barverkaufspackungen.

Wer einen Kommissionierautomaten besitzt, wird die „Rennzeit“ bereits minimiert haben. Dennoch ist es selbst hier interessant, die noch verbleibenden Wegezeiten zu be­trachten. Bisweilen können diese beachtlich sein, weil eben nur ein gewisser Anteil der abgesetzten Packungen überhaupt über den Automaten läuft und beispielsweise viele Hilfsmittel von vornherein nicht automatengeeignet sind. Manchmal erreicht der „Kommissioniergrad“ weniger als 40% aller abgesetzten Packungen, er kann aber auch über 70% liegen.

Gleichen Sie die Ergebnisse dieser Zeitbedarfsanalyse mit den tatsächlichen Stunden ab, die im Betrieb geleistet werden. Zur Erinnerung: Jede Vollzeitkraft entspricht etwa 1.700 effektiven Arbeitsstunden jähr­lich. Vergessen Sie Ihre eigene Arbeitsleistung nicht! Eine durchschnittliche Apotheke kommt so auf ein „Jahresstundenbudget“ von etwa 7.000 bis 8.500 effektiven Arbeitsstunden zuzüglich Chef-Arbeitszeit.

Ergibt hingegen Ihre Zeitanalyse einen Stundenbedarf von z.B. lediglich 4.000 Stunden für die Warenbewirtschaftungs- und HV-Prozesse bei 8.000 Stunden Gesamtbudget, dann sollten Sie aufhorchen: Was geschieht eigentlich in den anderen 50% der Zeit? Ist das alles Verwaltung und Son­stiges? Hat Ihre Workflowanalyse vielleicht Män­gel? Oder verbergen sich doch erhebliche Leerlaufzeiten im praktischen Betrieb, sprich, die Apotheke weist spürbare Auslastungsdefizite auf? Fragen, denen Sie auf den Grund gehen müssten.

An dieser Stelle sollten Sie jetzt wissen, welche Packungszahlen auf welchen Wegen wohin wandern und welche Zei­ten damit verbunden sind. Es ist nun ein Leichtes, unter Zugrundelegung der jeweiligen Stundensätze in den einzelnen Funktionsbereichen diese Zei­ten in konkrete Kosten pro Jahr umzurechnen. Die Stundensätze liegen selbstredend im HV mit oft deutlich über 20 € höher als im Backoffice, wo insbesondere Auszubildende die­sen Wert teilweise unter 15 € drücken können.

Damit sollten Sie zumindest einen orientierenden Überblick erhalten, an welchen Stellen welche Zeitkosten anfallen. Sie werden überrascht sein, wie viel Geld z.B. die Lauferei zu den Schubladen und das Heraussuchen kosten, aber auch die Warenlagerpflege und Retourenbearbeitung. Die Auswahlzeit bei der Entgegennahme des Rezep­tes ist infolge der Rabattverträge ebenfalls eine interessante Größe: Was bedeutet das überschlägig auf die einzelne Packung heruntergerechnet? Kosten von 0,40 € bis 0,60 € sind selbst bei routinierter Arbeitsweise und guter Softwareunterstützung durchaus realistisch!

Schnell steht an dieser Stelle ein Kommissionierautomat im Raum. Der Wareneingang und die Warenlagerpflege vereinfachen sich enorm, die leidigen „Rennzeiten“ werden minimiert, zusätzlicher Platz gewonnen. Doch das ist nur eine Lösung, die in einem späteren AWA-Artikel ausführlich betrachtet wird. Eine Workflow­analyse bietet hingegen noch andere Ansatzpunkte, da sich auch ohne Automat viele Vorgänge vereinfachen, straffen oder zusammenlegen lassen.

Zur effizienten Arbeitsweise speziell im HV gehört eine zielgerichtete Kommunikation, die rasch „auf den Punkt“ kommt. Erwägenswert sind zudem neue Formen der Kundenansprache und -bedienung. Stichworte sind eine spezielle Check-out-Kasse bei hohen Kundenzahlen oder Terminals, die dem Kunden ein Selbst­scannen und Abfragen von Wareninfos erlauben.

An dieser Stelle lohnt sich eine Wertschöpfungsanalyse. Wenn auf jeder Packung schon 0,40 € Warenbewirtschaftungskosten lasten und selbst ein Barverkauf bei Ihnen statistisch bereits 1,50 € HV-Kosten verursacht, lässt das wichtige Rückschlüsse zu, ab welchen Packungspreisen im OTC-Geschäft überhaupt positive Deckungsbeiträge zu den Allgemeinkosten (wie Miete, Verwaltungskosten, Versicherungen usw.) erwirtschaftet werden, vom unterneh­merischen Gewinn ganz zu schweigen. Nicht selten liegt die rechnerische Gewinnschwelle auch im vergleichsweise schnellen Barverkauf bei Nettoverkaufspreisen von 8 € bis 10 € bzw. Stückerträgen von 3,50 € bis 4,50 €.

Die Unterteilung der Zeitbedarfsermittlung in Rezeptbelieferungs- und Barverkaufsvorgänge erhellt zudem die Rolle der Rezepte als Renditebringer in den einzelnen Apotheken. Wie gesagt – das ist von Betrieb zu Betrieb sehr unterschiedlich je nach Professionalität der Mitarbeiter, technischer Ausstattung und Organisation. Die bun­des­wei­ten Durchschnittsdaten sind da nur eine erste Orientierung. Tatsache ist jedoch, dass Rezepte meist Roherträge mehr oder weniger deutlich oberhalb der 10-€-Schwelle generieren, aber gerade heutzutage überproportional viel Zeit kosten. Beim durchschnittlichen Barverkauf beträgt der Rohertrag im Schnitt nur ein Drittel davon, mit dafür geringerem Zeitbedarf.

Fazit: Wer weiß, wie die Packungsströme fließen und an welcher Stelle welche Zeit auf der Strecke bleibt, ist eben einen entscheidenden Schritt weiter bei der Beantwortung der Frage, inwieweit sich umfangreiche Investitionen in die Automatisierung oder neue Wege im Handverkaufsbereich lohnen.

Dr. Reinhard Herzog,
Apotheker, 72076 Tübingen,
E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de