Drei Fragen an Prof. Dr. Joachim Zentes

? Welche Überlegungen sollten die Apotheken angesichts der drohenden Auswirkungen des AMNOG bezüglich ihrer Mitgliedschaft in einer Kooperation anstellen?

Das AMNOG dürfte zunächst den Organisationsgrad der inhabergeführten Apotheken, d.h. den Anteil der Apotheken, die einer horizontalen und/oder vertikalen Kooperation angehören, verstärken. Wichtiger erscheint mir jedoch, dass der Intensitätsgrad der Zusammenarbeit in den Apothekenkooperationen zunehmen wird.

So wird es darum gehen, alle Effizienz- und Effektivitäts­steigerungspotenziale auszuschöpfen, um die drohenden Ertragseinbußen zu kompensieren. Effizienzreserven liegen meines Erachtens in den Bereichen Supply-Chain-Management, Logistik und Ad­ministration. Enge prozessuale Verzahnung und integrierte IT-Vernetzung, insbesondere elektronischer Datenaustausch (EDI), sind die Voraussetzun­gen, moderne Formen der Nachschubversorgung wie Vendor Ma­naged Inventory (VMI) oder Continious Replenishment (CRP) zu realisieren.

Wesentliche, vielleicht sogar größere Potenziale dürften in der Steigerung des Commitments, der Identifikation bzw. der Verbindlichkeit in den Apothekenkooperationen liegen. Marketingkonzepte wie auch Konzepte in anderen Bereichen müssen von allen Partnern umgesetzt werden. Stimmt die Mehrheit der Partner neuen Lösungen zwar zu, z.B. Kundenkarten, Handelsmarken oder Corporate-Identity-Konzepten, aber setzt nur eine Minderheit diese auch um, bleibt die Wirkung am Markt letztendlich aus: Der Weg in die „Full-Service-Falle“ ist vorgezeichnet.

Um- und Durchsetzungsstärke von Kooperationen sind auch die Voraussetzungen, mit Lieferanten (Pharmaindustrie und Großhandel) bessere Konditionen zu erzielen, wenn beispielsweise vereinbarte Promotionen auch bundesweit aus­nahmslos umgesetzt werden.

? Welche Entwicklungen sind im Bereich der Apothekenkooperationen mittel- bis langfristig zu er­warten?

Im Bereich der Apotheken­kooperationen besteht eine geradezu diffuse Situation. Es existieren sicherlich mehr als vierzig unterschiedliche horizontale oder vertikale, regionale oder nationale Verbundgruppen. Apotheken gehören oftmals gleichzeitig mehr als einer Kooperation an. Diese Situation gibt es heute in keiner anderen Branche mehr, sie gab es vielleicht noch in den 1950er- und 1960er-Jahren.

Was andere Branchen in einer zunehmend kompetitiv werdenden Marktsituation durchlebt haben, steht den Apothekenkooperationen bevor: Am Ende überleben nur wenige, vielleicht drei oder vier oder fünf – aber sicherlich nicht zehn.

Diejenigen Kooperationen, die als Winner aus diesem Konsolidierungsprozess hervorgehen, werden sich durch zwei Merkmale auszeichnen: Sie haben ein professionel-les Leistungsangebot in den Bereichen Marketing, Supply-Chain-Management, Logistik, IT usw. und zweitens einen hohen internen Verbind­lichkeitsgrad, d.h., sie zeichnen sich durch Umsetzungsstärke aus.

Die Manager dieser Verbundgruppen agieren nicht als „Missionare“ vor Ort, sondern sie besitzen Durchsetzungskompetenz. Das Erfolgsrezept dieser Kooperationen heißt: straffe Durchsetzung partizipativ getroffener Entscheidungen.

? Welche Profilierungsmöglichkeiten sollten die Apotheken wahrnehmen in Anbetracht sinkender Gewinne im GKV-Geschäft?

Die Kernfrage für Apotheken ist heute die Auswahl der „richtigen“ Apothekenko­operation. Dies ist eine Entscheidung, die von der jeweiligen Wettbewerbsarena geprägt ist, in der sich eine Apotheke bewegt. Es gibt auch nicht die Profilierungsmöglichkeit, dies ist jeweils eine situativ abhängige Entscheidung.

Wer aber als Apotheke vor Ort zu den Siegern gehören will, muss auch einer Kooperation der Sieger angehören und nicht einer „Intensivstation der Totgeweihten“.