Betriebsvergleiche wichtiger denn je

Betriebsvergleiche (BV) sind nicht nur eine Sache für zahlenbegeisterte Analytiker. Sie sind ein praktikables Instrument, um Umsatzpotenziale zu erkennen und Kosten zu optimieren. Das geht nicht im Selbstlauf. Bei aller Effizienz – produktives Controlling braucht auch Zeit. Das heißt, der Apotheker muss sich zunächst Freiräume von der Routinearbeit erschließen, um dann Arbeitsabläufe, Einnahmen und Ausgaben, Rentabilität und Liquidität zu analysieren und sich strategisch mit der Entwicklung seines Unternehmens zu befassen.

Für Entscheidungen aller Art, selbst bei Investitionen im Privatbereich, ist es notwendig, dass der Apotheker die Entwicklungspotenziale und Risiken der Branche sowie die Situation seines Unternehmens genau kennt. Das trifft sowohl für einen prosperierenden, sich mit Expansionsüberlegungen tragenden Betrieb zu als auch für einen in Schwierigkeiten geratenen. Nicht selten wird auf eine verschlechterte Geschäftslage zu spät und ohne die erforderliche Konsequenz reagiert.

Es ist wichtig, rechtzeitig Signale wahrzunehmen, die auf einen Liquiditätsengpass, den Rückgang von Einkaufskonditionen, eine fehlerhafte Preispolitik, Personalprobleme, ausufernde Kosten bzw. rückläufige Umsätze etc. hinweisen. BV liefern den Einstieg für eine tiefer gehende Schwachstellenanalyse, die Ursachen offenlegt und Handlungsschwerpunkte aufzeigt.

BV bilden den Kern des betrieblichen Controllings. Der Vergleich von Kennzahlen innerhalb des eigenen Unternehmens ist Gegenstand des internen Betriebsvergleichs. Die einfachste Form ist der Vorjahresvergleich anhand der Kennzahlen der monatlichen BWA. Ergänzend bieten sich Kennzahlen aus dem EDV-System der Apotheke (z.B. Kunden-, Rezept-, Packungszahl, Barumsatz je Kunde, Rohertrag je Kunde), aber auch aus der Arztstatistik der Rezeptabrechnung an. Der Vergleich über eine entsprechende Zeitreihe lässt Trends erkennen.

Eine weitere Form des internen BV bildet der Soll-Ist-Vergleich. Voraussetzung hierfür ist die Fixierung von Planzahlen. So werden je nach Schwerpunkt in Apotheken z.B. Budgets festgelegt für Umbaumaßnahmen, Investitionen, Personal- und Werbekosten. Genauso gibt es detaillierte Planungen für den Umsatzbereich, die mit der Sichtwahl zu realisierende Spanne, die Höhe des Warenlagers usw. Mit zunehmender Betriebsgröße und Filialisierung nimmt der Stellenwert von Planrechnungen für die Unternehmensführung zu.

Ergänzend zu den eigenen Daten benötigt der Apotheker Richtwerte, die er als „Bewertungsmaßstab“ heranziehen kann. Das ist Anliegen des externen Betriebsvergleichs. Im Wesentlichen geht es um folgende Fragen: Wie ist die Ertragskraft (Rendite) der Apotheke zu bewerten? Wo liegen die Unterschiede und Reserven gegenüber vergleichbaren Apotheken?

Jährlich werden verschiedentlich Durchschnittswerte der Eckkennzahlen von Apotheken (Umsatz, Wareneinsatz, Personalkosten etc.) veröffentlicht. Als Richtwerte für die einzelne Apotheke sind sie jedoch wenig geeignet. Denn es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die bei Apotheken unterschiedlicher Versorgungsprofile zu berechtigten Abweichungen von den Durchschnittswerten führen. Entscheidend sind Umfang und Struktur der Versorgungsleistung und die von der Apotheke umgesetzte Unternehmensstrategie. Apotheken mit ähnlichem Grundprofil weisen eine vergleichbare Kennzahlenstruktur auf.

Es ist z.B. nicht sinnvoll, Kennzahlen einer Center- oder Lauflagenapotheke mit denen einer facharztgeprägten oder einer Filialapotheke zu vergleichen. In der Praxis haben sich u.a. für diese Gruppen Bandbreiten als typische Größenordnung diverser Kennzahlen herausgebildet. Aber auch diese Kennzahlen formieren sich in gewissem Maße immer wieder neu, wenn sich die Rahmenbedingungen der Apotheken z.B. durch Gesundheitsreformen usw. ändern. Veränderte Rahmenbedingungen führen dazu, dass aus der Vergangenheit geläufige Kennzahlen auf einmal in völlig neuen Relationen erscheinen und so ihre orientierende Funktion für den Apotheker verlieren. Dieser braucht aber den Bezug zu Kennzahlen auf aktuellem Niveau. Welche Größenordnungen sind für Apotheken mit „meinem“ Versorgungsprofil realistisch? Was muss in „meiner“ Apotheke geändert werden, um die Werte der Erfolgreichsten zu erreichen?

Der einzelne Apotheker kann meist kaum differenzieren zwischen der Entwicklung, die den veränderten Rahmenbedingungen geschuldet ist, und der, die individuell durch die Apotheke herbeigeführt wurde und zu korrigieren ist. Die Apotheke in der Tabelle unten hat seit Jahren immer wieder Liquiditätsprobleme. Folgende Fragen stellen sich: Wo liegen die Problembereiche? Ist der erreichte Wareneinsatz zutreffend? Entspricht er der Versorgungsaufgabe der Apotheke? Wird vielleicht Rohertrag „verschenkt“, der durch eine Umstrukturierung des Wareneinkaufs oder durch veränderte Kalkulation erschlossen werden könnte? Hat die Apotheke die aktuellen Veränderungen der Einkaufskonditionen zutreffend einkalkuliert? Eine Verbesserung der Einkaufskonditionen (Rabatte, Skonti) um 0,5% bis 1% macht immerhin p.a. einen zusätzlichen Rohertrag von etwa 6.000€ bis 12.000€ aus. Wenn aber der Wareneinsatz für die Apotheke bereits optimal ist, dann ist zwingend der Personalbereich einer Analyse zu unterziehen. Denn mit einer Wareneinsatz-Personalkosten-Quote über 86% kann eine Apotheke kaum erfolgreich geführt werden.

Das Beispiel zeigt, dass der Apotheker zur Bewertung seiner Situation unbedingt externe Vergleichszahlen benötigt. Aufbauend hierauf sind die Ursachen zu klären und ein Handlungskonzept zu entwickeln. Wichtig ist auch, die Ursachen positiver Entwicklungen zu erkennen, um diese ausbauen zu können.

Unabhängig davon, ob der BV nur als Zeitreihe von Kennzahlen der eigenen Apotheke angelegt ist oder ob die eigenen Daten im Verhältnis zu anderen Apotheken gesehen werden – Voraussetzung ist die inhaltliche Vergleichbarkeit der verwendeten Kennzahlen sowie ein hohes Maß an Authentizität und Aktualität. Das heißt, alle Betriebsvergleiche erfordern ein System von Kennzahlen und die zeitgerechte und vollständige Erfassung sämtlicher Geschäftsvorfälle. Immer wieder kommt es vor, dass Umsätze oder der Wareneinkauf zeitversetzt für die Buchhaltung zugearbeitet werden und zu völlig unschlüssigen Kennzahlen führen.

Manchmal enthält die monatliche BWA anstelle des Wareneinsatzes nur den Wareneinkauf oder einen kalkulatorischen Wareneinsatz, der sich an der Wareneinsatzquote des Vorjahres orientiert. Beide Verfahrensweisen sind nicht geeignet, die tatsächliche Ertragslage und die Probleme der Apotheke stimmig und vor allem zeitgerecht widerzuspiegeln. Der richtige Weg liegt in der monatlichen Buchung der Bestandsveränderung. Dabei ist wichtig, dass die Bewertung des Warenbestandes unterjährig nach der gleichen Methode wie zur Inventur erfolgt.

Betriebsvergleiche, sowohl interne als auch externe, setzen zutreffende Kennzahlen (nach Versorgungsprofilgruppen) voraus. Auf dieser Grundlage können zeitnah richtige Entscheidungen getroffen und Rentabilitätsverluste vermieden werden.

Dipl.-Kfm. Axel Witte, Steuerberater, Geschäftsführender Gesellschafter der RST Steuerberatungsgesellschaft mbH, 45130 Essen, E-Mail: awitte@rst-beratung.de