Emotional führen

Was ist der Unterschied im Führungsstil zwischen Jürgen Klopp und Felix Magath? Der eine führt emotional, der andere autoritär. Beide Führungsstile können zur Meisterschaft führen, doch welcher eignet sich besser für den Apothekenbetrieb? Der emotionale Führungsstil bietet einen großen Vorteil: Er arbeitet mit Gefühlen, die häufig stärker als Sachargumente sind. Mit ihm lässt sich das Team besser leiten, Veränderungen werden erfolgreicher durchgeführt und es wird eine Homogenität erzielt, ohne die individuellen Fähigkeiten des Einzelnen zu verlieren. Wie beim Fußball ist der Platz des Apothekenleiters am „Spielfeldrand“, von wo aus er sein Team zu Höchstleistungen antreibt, er muss aber ebenso als Repräsentant vor und hinter der Mannschaft stehen, manchmal auch mittendrin.

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich durch seinen Absolutismus mit klaren Anweisungen und Regeln aus. Hier muss der Apothekenleiter keine Kompromisse eingehen und kann schnell Entscheidungen treffen. Durch Druck und erzieherische Maßnahmen gibt er den Mitarbeitern wenig Handlungsspielraum, kann seine Vorstellungen ungehindert durchsetzten. Allerdings entsteht dadurch oft Frustration, die schnell zu Demotivation und minimiertem innovativem Engagement führt. Dann wird gegenüber dem Chef Anerkennung gezeigt, jedoch im Team Apathie und Rebellion gelebt. Die Autorität basiert einzig auf dem Status des Apothekeninhabers und seinem alleinigen Führungsanspruch.

Im Gegensatz dazu entsteht beim emotionalen Führungsstil die Autorität vorwiegend durch die zwischenmenschliche Beziehung zum Team. Dabei ist es wichtig, dass der Chef im Team emotionale Strömungen erkennt, die Mitarbeiter über deren Bedürfnisse und Motivation zu Höchstleistungen antreibt und weniger über Sachargumente und Vorgaben. So werden Ideen des Chefs dank der Akzeptanz durch das Team schneller verwirklicht.

Die Autorität besitzt hier den Charakter einer Anerkennung. Sowohl Chef als auch Team identifizieren sich mit der Apotheke (Wir-Gefühl), deren Visionen und Zielen. Das Team sieht den Chef als Vorbild mit klaren und authentischen Strukturen. Beim OTC-Einkauf beispielsweise wird der Chef als Einkäufer nur Vorbild sein, wenn sich die Ware auch verkaufen lässt. Dies kann er jedoch nur abschätzen, wenn er sich dabei mit dem Team abspricht und die Kundenstruktur kennt. Insbesondere wenn der Chef selbst die Bedürfnisse der Kunden im HV wahrnimmt, kann ein Verkaufsdruck spezieller Präparate schnell irrelevant werden.

Wichtig für den Erfolg jeder Mannschaft ist, dass sie sich als Einheit mit eigener Identität versteht. Nicht Leitsätze oder Vorgaben des Chefs setzen dieses Wir-Gefühl frei, sondern das Team selbst durch die Identifikation mit der Apotheke. Es muss ein gemeinsames Ziel ansteuern, nicht den individuellen Feierabend. Dabei geht es darum, zusammen etwas zu bewegen und nicht ausschließlich Gewinne zu maximieren und Kosten zu senken.

Nur wer ein Zugehörigkeitsgefühl entwickelt, wird sich mit der Mannschaft identifizieren. Daher sind die interne Kommunikation, die gegenseitige Unterstützung sowie das offene Ansprechen von Stärken und Schwächen von großer Bedeutung. Der Apothekenleiter muss das Wir-Gefühl in der Führungsrolle genau wie das Team tragen und zum Ausdruck bringen, auch verbal. So stärken Sätze mit „Wir müssen/sollten/ könnten...“ generell die Motivation und das Engagement mehr als „Ich (der Chef) möchte..., Sie (der Angestellte) müssen...“ Dennoch muss der Apothekenleiter natürlich in gewissen Situationen mit einem „Ich“ den Führungsanspruch untermauern.

Im Fußball zeigt sich, dass viele gute Einzelspieler als Mannschaft noch lange nicht die Champions League erreichen. So sollte der Apothekenleiter eine Mannschaft aufstellen, die sowohl die individuellen Stärken als auch die Mannschaft als Ganzes betont. Selbstverständlich müssen sich alle im Team ihrer Rollen bewusst sein und sie ausfüllen, auch der Apothekenleiter als Chef. Er muss die Aufgaben im Team verteilen, im Idealfall in Absprache und nach den jeweiligen Begabungen, Stärken und Schwächen. Hier besteht auch die Möglichkeit, Verantwortung abzugeben, um sich selbst vermehrt im HV einzubringen. So bietet sich beispielsweise an, Regalbeauftragte zu benennen. Hat man eine PTA mit Kosmetikausbildung im Team, kann diese die Kosmetikregale organisieren, vom Einkauf bis zur Gestaltung.

Durch eine solche Abgabe von Verantwortung drückt der Apothekenleiter auch Vertrauen aus. Generell ist es wichtig, dass der Chef damit seine Anerkennung der Kompetenz seiner Mitarbeiter zeigt. Kontrolle ist notwendig, jedoch sollte sie entsprechend kommuniziert werden und nicht in Überwachung ausarten. Dann fühlen sich Mitarbeiter schnell als potenzielle Fehlerquellen. Sie versuchen, Fehler zu vermeiden, Untätigkeit dominiert. Das Team ist gelähmt. Ist der Chef fest im Team verankert, kann eine soziale Kontrolle dieses Gefühl schmälern. Dabei erfolgt die Kontrolle im operativen Ablauf durch den Chef im Team – und damit im sozialen Gefüge der Gemeinschaft, nicht vom Büro aus.

Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter und damit das Team Erfolg haben, denn mit dem Erfolg kommt die Freude am Beruf und umgekehrt. Erfolg ist dabei vielfältig und oft ganz individuell. Am wichtigsten ist den Mitarbeitern sicherlich Anerkennung, Fairness und Mitspracherecht. Wesentlich bei der Anerkennung sind viele kleine Worte, insbesondere für Leistungen im Teamgefüge.

Oft unterschätzt wird die finanzielle Anerkennung. Diese muss fair und teamgerecht sein. Wird nach Korbumsatz oder individuellem Verhandlungsgeschick bezahlt, entsteht schnell ein heterogenes Teamgefüge mit Demotivation und Rosinenpickerei. Dadurch kann der Arbeitsalltag im Apothekenbetrieb schleppend ablaufen und Kunden, die ggf. nicht durch einen klassischen Korbumsatz zum Gewinn beitragen, sondern durch viele einzelne Rezepte oder hohe Frequenz, wandern ab.

Fairness ist sehr vielseitig, aber vor allem ein Gefühl. Wichtig dabei ist, dass sich beide Seiten aufeinander verlassen können, sei es bei der Urlaubsplanung, bei Tariffragen oder beim beiderseitigen Engagement. Dazu gehört auch Transparenz. Visionen und die aktuelle Situation der Apotheke müssen für das Team realistisch und deutlich erkennbar sein. Wofür steht die Apotheke? Wohin führt das Engagement des Teams? Diese und ähnliche Fragen lassen sich mit einem Apothekenleiter in der Mitte des Teams leichter erkennen und beantworten sowie emotional erfassen.

Ist ein gutes Team geformt, ist es im Idealfall mehr als seine Einzelteile. Das Wir-Gefühl stärkt die Zugehörigkeit und kann zudem durch entsprechende Motivation unentdeckte Ressourcen heben. Ein Apothekenleiter wird als von der Mannschaft anerkannter Trainer nur dann Erfolg haben, wenn er nahe an der Mannschaft ist und mehr im HV als im Büro. Denn nur dann kennt er das operative Geschäft. Bedürfnisse und Sorgen von Mitarbeitern und Kunden kann er so schneller und besser wahrnehmen. Damit lassen sich auch Schwächen der Apotheke als Marke leichter erkennen und durch konkrete Kommunikation beheben. Ein Mitspracherecht des Teams in einigen Bereichen, wie etwa der Sortimentsgestaltung oder auch der Personalauswahl, gibt der Apotheke eine stärkere Markenidentität, da sie vom ganzen Team getragen wird.

Wichtig ist, dass insgesamt eine sogenannte Win-win-Situation entsteht, wobei alle Beteiligten aufeinander zu- und eingehen, Emotionen und Verständnis zeigen. Durch gemeinsam gefundene Kompromisse gibt es keine Verlierer. So kann der Apothekenleiter dank eines emotionalen Führungsstils seine Interessen ohne großen Widerstand durchsetzen und eine entsprechende Autorität aufbauen. Denn eine Autorität im Sinne von Anerkennung und Respekt lässt sich leichter verwirklichen, wenn der Chef Bestandteil des Teams ist, als wenn er weit weg von der Mannschaft agiert. Dann ist der Apothekenleiter mittendrin statt nur dabei.

Andreas Kinzel, Apotheker und Diplom-Kaufmann (FH), 80637 München, E-Mail: a-kin@web.de