Der Arbeitsverweigerer

Herr Flegma ist bereits seit fünf Jahren in der Sonnen-Apotheke angestellt. Als der Chef stirbt und die Apotheke verkauft wird, bekommt er das Angebot vom neuen Inhaber Herrn Scheu, den Betrieb als Filialapotheker zu leiten. Ihm ist es recht, er bekommt ein höheres Gehalt, steht offiziell als Leiter fest und meint, damit ist es getan. Sein Arbeitsvertrag ist recht allgemein gehalten, einzelne Aufgaben werden nicht benannt. Er arbeitet genauso wie vorher als normaler Angestellter ohne Leitungsfunktion. Aufgaben, die ihm zugedacht sind, beachtet er nicht – das Schiff ohne Kapitän bzw. erstem Offizier gerät ins Schlingern.

Bald sind die übrigen Mitarbeiter irritiert, sie kennen ihn schon lange als Kollegen und erwarten, dass er jetzt mehr Funktionen übernimmt als früher. Stellen sie ihn vor Entscheidungen, die sie alleine nicht treffen können, kommt allenfalls ein „Das müssen wir uns mal überlegen“ oder „Ja, das sehen wir dann“, aber keine klare Antwort. So bleibt einiges auf der Strecke: nötige Anschaffungen, die Umsetzung rechtlicher Vorgaben, eine Unmenge an Kleinigkeiten wie das Versenden von Mahnungen bei unbezahlten Rechnungen usw. Das belieferte Heim ist seit sechs Monaten im Rückstand. Zwei PTA haben im Juli noch 20 Tage Resturlaub vom letzten Jahr, sie werden stets vertröstet, wenn sie planen wollen.

Herr Scheu hatte einige Arbeiten des Verstorbenen übernommen, aber längst nicht alle. Er geht einfach davon aus, dass sein Filialleiter alles erledigt, was er als Inhaber nicht macht, und will nicht „unnütz“ Zeit für Absprachen verlieren.

Eine Revision steht in der Sonnen-Apotheke an, trotz ausreichend Zeit und dringender Fragen und Bitten des Teams lässt sich Herr Flegma nicht aus der Ruhe bringen und hält es für überflüssig, „Kleinkram, der nur Geld kostet“ den Vorschriften anzupassen. Folge: Die Filialapotheke „fällt durch“, jede Menge Auflagen sind nun in kürzester Zeit zu erfüllen. Herr Scheu fällt aus allen Wolken: So hatte er sich das Führen von zwei Apotheken nicht vorgestellt. Erst jetzt wird ihm klar, dass er nicht nur die Betriebswirtschaft, sondern auch vieles andere in seiner zweiten Apotheke im Auge behalten und die Zügel anziehen muss. Auf Nachfrage im Team erfährt er, dass sein Filialapotheker in keiner Weise Verantwortung übernimmt und seinen Aufgaben nicht gerecht wird.

Herr Scheu tut sich schwer, er ist es nicht gewohnt, Angestellte zur Rede zu stellen. Er ist überhaupt kein Mann der Worte und im Team bekannt dafür, dass er in den seltenen Mitarbeitergesprächen nie auf den Punkt kommt. Die Mitarbeiter wissen hinterher nicht mehr als vorher und verlassen das Büro schulterzuckend. Er traut sich nicht, seinen Filialleiter anzusprechen.

Pure Verzweiflung treibt ihn zu einem Coach. Die Beraterin fragt ihn nach seinem Ziel und seinen Auftrag an sie als Coach. Er sprudelt plötzlich los und die Beraterin hört nur noch ein ständiges „Und dann sagen Sie dem ..., und dann machen Sie ihm klar ... und wenn Sie schon da sind, können Sie auch gleich noch in meinem Betrieb die Frau Fünsch verwarnen, dass sie gefälligst freundlicher zu den Kunden sein soll!“

Die Beraterin: „Gut, dann ist das Thema klar, wir können starten und schauen, wie Sie vorgehen.“ Betroffenes Schweigen bei Herrn Scheu, er hatte schon vorher bei einem anderen Coach vorgefühlt und erfahren, dass Berater grundsätzlich nicht die Aufgaben der Auftraggeber übernehmen, sondern sie nur bei der Umsetzung unterstützen.

Im geplanten Grundsatzgespräch will er nun mit Herrn Flegma eine Übereinkunft in folgenden Punkten treffen:

• Der Filialapotheker ist grundsätzlich für alles Organisatorische zuständig, u.a. für die Personaleinsatz- und Urlaubsplanung. Er soll im Team geschickt vermitteln oder auch mal ein deutliches Machtwort sprechen, je nachdem, was angebracht ist.
• Beim Rechnungswesen bespricht er mit der Approbierten und den PTA die genaue Vorgehensweise, sodass diese selbstständig arbeiten können.
• Praktikanten wird nicht wie bisher ab-, sondern möglichst zugesagt. Beide Apotheken brauchen neue Mitarbeiter. Es ist jetzt schon schwierig, Personal zu finden. Herr Scheu möchte das ändern: Praktikanten sollen mit Sympathie und Engagement ausgebildet werden.
• Einmal im Jahr wird eine Eigenrevision durchgeführt, hierbei übernehmen Herr Flegma selbst und die Angestellten jeweils ihre Bereiche.
• Inhaber und Filialleiter treffen sich jeden ersten Montag im Monat um 10 Uhr morgens, um Aktuelles zu besprechen und Resümee zu ziehen. In der Woche davor befragt Herr Flegma das Team, ob sie spezielle Anliegen für diesen Treff haben.
• Individuelle Anpassung des Arbeitsvertrages.

Nun kommt der schwierigste Akt für Herrn Scheu: Die versierte Beraterin fordert ihn zum „Sparring“ auf. Sie übernimmt dabei die Rolle von Herrn Flegma. Nach einigen Versuchen fühlt sich Herr Scheu mutig genug, das Gespräch mit seinem Filialleiter zu führen. Im Training wurde klar, dass für Herrn Flegma am besten eine sachliche Ansprache geeignet ist. Außerdem sollte Herr Scheu nicht eine Liste verlesen, sondern im direkten Gespräch alle Punkte ansprechen, Unklares diskutieren und sich vergewissern, dass Herr Flegma es richtig versteht und bereit ist, die Dinge umzusetzen. Um seine Initiative und Aktivität zu wecken, will Herr Scheu ihn auffordern, das Besprochene in einen strukturierten Arbeitsplan umzusetzen: Priorisierung aller Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit, Regelung der Zuständigkeiten und Aufgabenverteilung, realistische Zeitleiste, Erfolgskontrolle, regelmäßige Berichte an den Inhaber.

Die erste Zusammenkunft dauert drei Stunden. Der Filialleiter hat mittlerweile akzeptiert, dass er sich mehr engagieren muss und seinerseits einen Fragenkatalog aufgestellt. Dabei sind auch Ideen wie gemeinsame Fortbildungen in den Apotheken und der Austausch von organisatorischen Arbeitserleichterungen zwischen den Teams, was die beiden Apotheker gleich mit besprechen. Herrn Scheu gelingt es durch die gute Vorbereitung, seine Anliegen klar und sachlich zu äußern. Auf seine Bitte hin fasst Herr Flegma zusammen, wie er das Besprochene umsetzen wird. Vorteil: Durch das Aussprechen fühlt er sich mehr an seine Zusagen gebunden und es wird deutlich, ob er alles so verstanden hat, wie es der Inhaber meinte.

Bei den nächsten Sitzungen des Führungsduos wird klar, dass der Filialapotheker sich jetzt richtig einarbeitet. Zur eigenen Überraschung macht es ihm sogar Spaß und er geht in seiner Führungsrolle auf. Mission erfüllt!