Die Apotheke im Spannungsfeld zwischen Rohertrags- und Kostenentwicklung

Die Lage auf dem Apothekenmarkt hat sich in den letzten Jahren vor allem als Ergebnis der Gesundheitsreformen und infolge anderer Einflussfaktoren spürbar verändert. Das spiegelt sich nicht zuletzt in der Anzahl der Marktteilnehmer wie auch in der zunehmenden Filialisierung wider.

Ende 2015 erreichte die Zahl der Apotheken mit 20.249 fast das Niveau zu Beginn der 1990er-Jahre und die Anzahl sinkt weiter. Der Filialisierungsgrad nimmt dagegen beständig zu. Etwa 30 % der Apotheken gehören zwischenzeitlich zu Filialunternehmen. Ein Konzentrationsprozess, welcher der Entwicklung der Ertragskraft im Apothekenbereich folgt.

Vom Grundsatz her werden immer höhere Umsätze und größere Einheiten erforderlich, um tragfähige Gewinne zu generieren. Geht man beispielsweise davon aus, dass der Inhaber einer Apotheke mindestens einen Ertrag von etwa 90.000 € benötigt, um seine Steuerverbindlichkeiten und Vorsorgeaufwendungen (Versorgungswerk, Kranken- und andere Versicherungen) zu bestreiten, die bestehenden Darlehen zu tilgen und die eigene Lebenshaltung zu finanzieren, dann waren dafür noch bis Anfang der 2000er-Jahre Umsätze von zirka 900.000 € notwendig. Im Jahr 2010 lag die Umsatzschwelle bereits bei etwa 1,2 Mio. €. Aktuell sind in Abhängigkeit vom Versorgungsprofil der Apotheke für den gleichen Ertrag häufig Umsätze von 1,4 Mio. € und mehr erforderlich.

In praxi stellen sich die Anforderungen jedoch sehr differenziert dar. Entscheidend ist nicht nur die Höhe des Umsatzes sondern vor allem die Umsatzstruktur. Beide Faktoren sind Determinanten des Rohertrags, und dieser ist für die Ertragskraft der Apotheke die entscheidende Größe. Der Rohertrag dient der Finanzierung der Kosten, ist Quelle des Gewinns und der Entwicklung des Unternehmens. Die untenstehende Tabelle stellt die Entwicklung von Umsatz, Rohertrag und Kosten verschiedener Apothekentypen im Vergleich der Jahre 2010 und 2015 dar. Hierbei handelt es sich jeweils um typische Apotheken der jeweiligen Profilgruppe.

Der genannte Zeitraum ist allgemein durch Umsatzsteigerungen von 10 % bis 20 % gekennzeichnet. Im Einzelfall sind sogar deutlich höhere Steigerungsraten zu verzeichnen, wenn beispielsweise im Umfeld der Apotheke ein Mitbewerber geschlossen hat und der Markt neu aufgeteilt wird. In der Regel partizipieren davon die zwei bis drei nächstgelegenen Apotheken.

Anmerkung: Natürlich gibt es ebenso Apotheken an bestimmten Standorten mit rückläufigen Umsätzen und Roherträgen (zum Beispiel wenn in ländlichen Regionen oder B-Lagen einer der am Ort ansässigen Ärzte seine Praxis aufgibt). Dass diese Apotheken im Zuge der weiteren Entwicklung wirtschaftlich verstärkt unter Druck geraten und längerfristig kaum veräußerbar sind, versteht sich von selbst. Dafür gibt es in der Praxis eine Vielzahl von Beispielen.

Trotz der genannten Umsatzsteigerungsraten von 10 % bis 20 % erhöhte sich der Rohertrag nur um 5 % bis 9 %. Ein Teil der Erhöhung dürfte dabei auf die Anhebung des Fixaufschlages von 8,10 € auf 8,35 € (8,51 € mit Notdienstfonds) ab 2013 entfallen.

Grundsätzlich gilt: Ist die Rohertragssteigerung niedriger als die Umsatzsteigerung, dann liegt eine Erhöhung der Wareneinsatzquote vor. Bei einigen, vor allem sehr rezeptlastigen Apotheken, erhöhte sich im Zeitraum 2010 bis 2015 die Wareneinsatzquote um 1,5 %- bis 2 %-Punkte. Die Ursachen liegen in Umsatzstrukturveränderungen, insbesondere in der Zunahme von Hochpreisartikeln (siehe: facharztorientierte Apotheken).

Anmerkung: Wenn beispielsweise eine typische Apotheke mit einem Umsatz von 1,6 Mio. € und einer Wareneinsatzquote von 76,8 % zusätzlich fünf Packungen eines Artikels mit einem Einzel-AVP (netto) in Höhe von 20.000 € abgibt, steigt der Umsatz zwar um 100.000 €. Gleichzeitig sinkt die Spanne der Apotheke aber um mehr als 1%-Punkt. Die Wareneinsatzquote beläuft sich im Ergebnis auf 78 %. Der Rohertrag der Apotheke wächst dabei nur um knapp 3.000 €, und das bei gleichzeitig erhöhtem unternehmerischem Risiko und in der Regel anfallenden Vorfinanzierungskosten für die Apotheke.

Zu den Umsatzstrukturveränderungen kommen häufig Einschnitte im Bereich des Wareneinkaufs hinzu (Abschmelzung von Konditionen, Einführung von Gebühren bis hin zum Handelsspannenausgleich).

Wenn in praxi bei Apotheken diese Ursachen (Zunahme der Höherpreisigkeit und Kürzung von Einkaufsvorteilen) kumulieren, stagnieren die Roherträge oder sind gar rückläufig – trotz deutlich gestiegener Umsätze. Das signalisiert Handlungsbedarf unter anderem mit den Elementen Umsatzanalyse, Einkaufs- und Rechnungscontrolling sowie Prüfung der eigenen Preiskalkulation im OTC-Bereich.

Wichtig ist es, die Kostenentwicklung und -struktur der eigenen Apotheke im Blick zu behalten mit dem Ziel, dass die Steigerungsrate der Kosten niedriger sein sollte (muss!) als die Wachstumsrate des Rohertrags.

Fixkosten bilden den größten Teil der Kosten von Apotheken. Hierzu gehören z. B. die Raumkosten sowie verschiedene Sachkosten, Abschreibungen usw. Fixkosten gewährleisten die Betriebsbereitschaft der Apotheke und fallen unabhängig vom Umfang der Versorgungsleistung an.

Darüber hinaus gibt es sogenannte sprungfixe Kosten. Sie umfassen unter anderem die Aufwendungen für Personal, EDV usw. Sprungfixe Kosten sind üblicherweise innerhalb einer Umsatzbandbreite gleichbleibend. Erhöht oder verringert sich diese in einer bestimmten Größenordnung, dann muss zum Beispiel mit Abbau oder Aufstockung im Mitarbeiterbereich sowie mit anderen Maßnahmen reagiert werden.

Nur etwa 1 %- bis 1,5 %-Punkte der Kostenquote entfallen auf die variablen, also umsatzabhängigen Kosten. Nicht berücksichtigt hierbei ist der Wareneinsatz. Die variablen Kosten beinhalten vor allem die Aufwendungen für die Rezeptabrechnung, die Bearbeitung der Buchführung sowie die Beiträge an Kammer und Verband.

Diese Klassifizierung der Kosten lässt in gewissem Maße die Möglichkeiten ihrer Beeinflussung erkennen.

Anmerkung: Umsatzabhängig bedeutet bei den Kosten aber nicht, dass sie objektiv nur durch den Umsatz bestimmt werden und die Apotheke keine Einflussmöglichkeiten hat. Wenn es um die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit geht, sind grundsätzlich alle Kostenarten zu hinterfragen, natürlich auch die Fixkosten!

Für die einzelnen Profilgruppen der Apotheken haben sich seit Inkrafttreten des GMG (2004) typische Kostenstrukturen herausgebildet, welche die unten stehende Tabelle beispielhaft zeigt.

Besonders deutlich wird die Herausbildung profilspezifischer Größenordnungen von Kennzahlen bei der Personalkostenquote.

Die vielfach in der Literatur für Apotheken genannte Personalkostenquote von gut 10 % vom Nettoumsatz eignet sich in praxi lediglich für Apotheken in durchschnittlicher Lage als eine erste Orientierungsgröße. Apotheken in Lauflage weisen in der Regel aufgrund langer Öffnungszeiten und hoher Frequenz einen deutlich höheren Personalkostenanteil auf. Facharztorientierte Apotheken dagegen sollten aufgrund der hochpreisigen Abgabestruktur eine wesentlich niedrigere Personalkostenquote haben.

Eine Orientierungsgröße, die sich in der Praxis bewährt hat und die der Spezifik aller Versorgungsprofilgruppen Rechnung trägt, ist die Wareneinsatz-Personalkosten-Quote. Bewegt sich die Summe aus Wareneinsatz und Personalkosten im Bereich zwischen 85 % und 87 %, dann ist die betriebswirtschaftliche Situation der Apotheke in den Kernpositionen grundsätzlich stimmig. Der genannte Wert ist auch als Rentabilitätsschwelle für beide Bereiche zu verstehen. Innerhalb dieser Bandbreite erzielt die Apotheke – eine ausreichende Umsatzgrößenordnung vorausgesetzt – in der Regel einen ausreichenden Rohertrag.

Die Ertragslage von Apotheken wird entscheidend von der Entwicklung der Kosten bestimmt. Sofern steigende Kosten auf stagnierende oder sinkende Roherträge treffen, ist vom Grundsatz her immer die Tragfähigkeit des Unternehmens gefährdet. Es ist keine Zeit zu verlieren. Nur wer die Strukturen und Kostentreiber seiner Apotheke kennt und das Kostenmanagement als Führungsaufgabe wahrnimmt, kann das vorhandene Ertragspotenzial erschließen.

Dipl.-Bw. Doris Zur Mühlen, Wirtschaftsprüferin, Steuerberaterin, Geschäftsführende Gesellschafterin RST Steuerberatungsgesellschaft mbH, 45130 Essen E-Mail: dzurmuehlen@rst-beratung.de