„Ende gut, alles gut“

Eine alteingesessene Apotheke in der 3. Generation in einer Großstadt, modernes Gebäude im Familienbesitz in zentraler 1A-Citylage, wurde nach dem Tod des Inhabers von seiner Witwe weitergeführt, die ebenfalls über eine Approbation verfügte. Allerdings hatte sie sich zu Lebzeiten ihres Ehemanns nur wenig um die Apotheke gekümmert. Da die Tochter aber Pharmazie studierte und langfristig als 4. Generation die gut gehende Apotheke übernehmen wollte, erklärte sich die Mutter bereit, zwischenzeitlich selbst als Platzhalter zu fungieren.

Das Personal war vom strengen Patriarchen schon immer klein, aber effizient gehalten worden, wobei er selbst stets 100%ig mitgearbeitet und immer alle Nacht- und Notdienste übernommen hatte.

Die erste Zeit nach dem Tod des Inhabers war eine große Umstellung für das erfahrene, aber streng geführte Team, denn die „neue Chefin“ hatte weder Führungserfahrung noch praktische Erfahrungen in der Apotheke. Sie war nicht gerne im Handverkauf, am liebsten verhandelte sie mit den Großhandels- und Firmenaußendiensten – und das nicht nur zur Freude des Teams, da sie die Bestellungen mit niemandem absprach. Was sie einkaufte, war dann zu verkaufen. Es gab Probleme wegen des Notdienstes, den schließlich eine erfahrene Apothekerin aus dem Team übernahm.

Alsbald schien dennoch wieder Frieden einzukehren. Mit der dünnen Personaldecke von zwei erfahrenen Pharmazeuten, zwei sehr erfahrenen PTA und zwei engagierten jungen PKA, ergänzt durch pharmazeutische Teilzeitkräfte für den ständigen langen Samstag, wurde ein ansehnlicher Umsatz erzielt. Montags bis freitags kamen rund 200 bis 250 Kunden täglich, samstags je nach Saison auch mal 500! Das erfahrene und willige Personal zog mit. Lange Beratungsgespräche waren weniger gern gesehen, alles sollte und musste fix gehen. Pharmazeutische Dienstleistungen wie Blutdruck- oder Blutzuckermessungen waren nur im Notfall vorgesehen.

Inzwischen hatte die Tochter das Pharmaziestudium beendet und schloss noch ein Jahr Auslandserfahrung an. Sie kam begeistert zurück, hatte aber noch keine Lust, „ihr Erbe“ anzutreten. Die Mutter stimmte schließlich einer vorübergehenden Tätigkeit in der Industrie zu, damit die Tochter noch etwas Erfahrung in Führung und BWL erwerben konnte.

Das Problem bei diesem Vorgehen war, dass die Mutter auf dem Ist-Status verharrte. Die dringend erforderliche personelle Aufstockung blieb aus, am veralteten EDV-System und am Sortiment wurde nichts geändert. Sie wollte der Tochter alle Optionen offenlassen.

Die Mitarbeiterzufriedenheit sank, weil sich die Chefin immer mehr zurückzog und die Verantwortung auf das Team abwälzte. Die Frage, wann denn die Tochter endlich das Ruder übernehmen würde, wurde immer lauter gestellt, die Chefin reagierte darauf zunehmend ungehalten.

Die Kunden spürten die Veränderungen. Es gab kaum Incentives, obwohl genügend Proben aus dem großen hochpreisigen Kosmetiksortiment vorhanden waren. Andere Mitbewerber in der City punkteten mit attraktiven Kundenprogrammen und warben damit Kunden ab.

Der Umsatz stagnierte zur Unzufriedenheit der Inhaberin, die das allerdings dem Team anlastete. Nach 5-jähriger Wartezeit und Druck von Mutter und Team lenkte die Tochter schließlich ein und gab ihren Job in der Industrie auf.

Jeder wartete auf ein Gespräch mit der zukünftigen Inhaberin, denn jeder wollte wissen, wie es weitergehen würde. Leider kam das zur Enttäuschung des Teams nie zustande. Inzwischen zweifelte nicht nur das Team, sondern auch die Mutter am Willen und der Kompetenz der Tochter.

Zum 1. Januar kam dann die Apothekenübernahme. Das Organisatorische und Finanzielle wurde lautlos zwischen Mutter, Tochter, Behörden und Steuerberater geklärt. Die unter Fremden üblichen zähen Verhandlungen blieben aus, die Mutter bekam einen flexiblen Teilzeitarbeitsvertrag für den Übergang und die Tochter stolperte ziemlich unvorbereitet in ihre neue Existenz.

Sie war recht blauäugig davon ausgegangen, dass das starke Team wie seither die Hauptlast tragen würde. Das Team seinerseits hatte aber in die neue „Chefin“ hohe Erwartungen gesetzt und gehofft, jetzt eine dynamische, zukunftsorientierte Führungskraft wie den früheren Inhaber zu bekommen. Nun waren die Mitarbeiter enttäuscht. Erschwerend kam dazu, dass sie die neue Chefin alle duzten, da sie sie schon seit ihrer Kindheit kannten. Plötzlich kochten die Konflikte hoch, da es

• zwei sich widersprechende „Chefinnen“ gab,
• Mutter und Tochter sich ständig in den Haaren lagen,
• das gesamte Betriebsklima darunter litt und
• dies an den Kunden nicht unbemerkt vorbeiging,
• der Umsatz deutlich einbrach und es zu
• einer „Selbstlähmung“ kam.

Der ganze Traum von der erfolgreichen Apothekenübergabe an die 4. Generation schien wie eine Seifenblase zu platzen. Ein Teil des Teams stellte sich hinter die Mutter, der andere Teil hinter die Tochter. Schließlich zog ein befreundeter Kollege die Reißleine! Da er beide Kontrahentinnen gut kannte und von beiden gleichermaßen geschätzt wurde, war es ihm möglich, mit beiden unter Einbeziehung des Teams eine gute Lösung zu erarbeiten.

Die Hauptvoraussetzung war, dass sich die Mutter dazu entschloss, loszulassen und sich auf die Position der Urlaubsvertretung bzw. des „Troubleshooters“ zurückzuziehen. Es ist natürlich immer schmerzhaft zu sehen, dass ein Nachfolger vieles anders machen will. Möchte aber die eigene Tochter nicht am „Liebgewonnenen“ festhalten, so ist das noch schlimmer. Dennoch war die Mutter schließlich bereit, mit ihrer offenen Kritik und ihren Bedenken hinter dem Berg zu halten und der Tochter eine echte Chance als neue Chefin zu geben.

Die Tochter zeigte dann mit Unterstützung des kompetenten väterlichen Freundes doch noch, was in ihr steckte und was sie an Erfahrungen aus den USA und aus der Industrie mitbrachte. Er motivierte sie, an sich zu glauben und das Heft selbst in die Hand zu nehmen:

• Apotheker- und PTA-Praktikanten wurden eingestellt, um das viel zu kleine und überlastete Team aufzustocken.
• Eine neue Version des veralteten EDV-Systems wurde angeschafft.
• Die Personaleinsatzpläne wurden überarbeitet und an die Kundenfrequenz angeglichen.
• Die vom seitherigen Team gehassten Inhouse-Schulungen wurden modifiziert und an die betrieblichen Erfordernisse angepasst.
• Eine Homepage wurde erstellt und von einer EDV-affinen PTA betreut.
• Man stellte vom „vertraulichen Du“ wieder auf das „formale Sie“ um, was das Arbeitsklima sofort verbesserte, weil nun deutlich mehr Respekt voreinander herrschte.
• Aktionen wurden geplant.
• Ein Konzept für die Dekoration der großen Schaufenster wurde erstellt.
• Eine Marketingstrategie wurde gemeinsam mit dem Team erarbeitet.
• Das eingeschlafene QMS wurde reaktiviert.
• Regelmäßige Teambesprechungen und Mitarbeitergespräche wurden implementiert.
• Aufgaben wurden konkret auf Mitarbeiter verteilt und Verantwortung delegiert.

Der Umsatz wuchs bereits zum Ende des 1. Jahres nach der Übernahme um 200.000 €, Tendenz weiter steigend. Der Personalmix erwies sich sowohl für das Team als auch für die Kunden als sehr gelungen. Es herrschte eine Aufbruchsstimmung, alle waren positiv überrascht, dass man diese Kehrtwende noch vor dem befürchteten Scheitern geschafft hatte. Nun konnte man gelassen und motiviert unter der Regie der 4. Generation wieder zur alten Stärke des Platzhirsches zurückkehren.

Dank des umsichtigen „Moderators“ waren Mutter und Tochter zufrieden mit dem erzielten Ergebnis. Ende gut, alles gut!

Karin Wahl, Fachapothekerin für Offizinpharmazie, Unternehmensberatung e.K., 70195 Stuttgart, E-Mail: karin.wahl@t-online.de