Feedback als positives Führungsinstrument

Zwei amerikanische Sozialpsychologen, Joseph Luft und Harry Ingham, haben in den 1950er- Jahren ein Modell entwickelt, das vier Bereiche zeigt: zwei Bereiche, die mir bekannt sind, und zwei Bereiche, die mir unbekannt sind. Diese überlappen sich mit zwei Segmenten, die den anderen Menschen von mir bekannt sind und zweien, die den anderen von mir eben nicht bekannt sind (siehe Abbildung).

Dieser Ausschnitt umfasst den Teil unserer Persönlichkeit und unseres Verhaltens, der uns selbst und auch anderen bekannt ist. Hier sind wir praktisch eine öffentliche Person: Ich gehe gern mit anderen Menschen um, ich möchte Menschen helfen, bin meist gut gelaunt und eine freundliche Person, bin verheiratet und habe zwei Kinder …

Das ist der Bereich unserer Persönlichkeit, der nur uns bekannt ist, anderen aber nicht oder noch nicht. Kommen wir in ein neues Team oder lernen wir eine neue Person kennen, so müssen wir viel aus diesem Bereich erzählen, damit die andere Person die Chance hat, uns kennen zu lernen. Sicherheit und Vertrauen fördern genau diesen Prozess: Die Maske wird kleiner und die Arena größer. Es mag aber durchaus Bereiche geben, die wir vor anderen verbergen und von denen wir gar nicht wollen, dass andere sie kennen.

Diese bezeichnen den Bereich, der weder uns selbst noch anderen Menschen unmittelbar zugänglich ist. Dies können tiefenpsychologische Prozesse sein oder verborgene Talente, von denen weder wir selbst noch andere wissen. Beispiel: Jemand macht einen Aquarell-Malkurs und stellt fest, dass er hierfür ein großartiges Talent besitzt.

Dieser spiegelt einen Bereich, den wir selbst meist sehr wenig, die anderen Mitglieder einer Gruppe dagegen deutlich wahrnehmen. Dies können kommunikative Eigenheiten sein, wenn jemand z.B. im Gespräch sehr oft „ah“ sagt, ständig eine abweisende Geste macht, andere Menschen nicht ausreden lässt, einen sehr vorwurfsvollen Tonfall praktiziert oder einfach nur Mundgeruch hat.

Damit wir den Bereich des blinden Fleckes verkleinern können, sind wir auf Feedback von anderen Personen angewiesen, da uns ja selbst die Wahrnehmung dafür fehlt. Genau hier beginnt die Problematik: Viele Menschen fassen Hinweise dieser Art als negative Kritik auf. Dies passiert in der Partnerschaft genauso wie im Freundes- und Arbeitsumfeld.

Eine Führungskraft muss also die Fähigkeit beherrschen, Teammitglieder auf nicht erwünschte oder veränderungswürdige Verhaltensweisen aufmerksam zu machen. Dazu braucht es viel Geschick und Wissen über die Technik von Feedbackgesprächen.

Feedback ist nicht allein ein Führungsinstrument, sondern eine Entscheidung für eine respektvolle Form der Beziehungsgestaltung. Es soll sich nicht nur auf bestimmte Anlässe oder regelmäßige Situationen beschränken, sondern sich als eine Chance der Begegnung und Weiterentwicklung im Alltag etablieren. Beim Feedback werden nicht nur „Ursache“ und „Wirkung“ betrachtet, vielmehr wird den Wechselwirkungen Aufmerksamkeit entgegengebracht.

Gerade da, wo langjährige Mitarbeiter sehr selbstständig arbeiten, wird aufkeimender Ärger oft erst bagatellisiert – bis man merkt, wie viele unterschiedliche Vorstellungen und Blickwinkel das Arbeitsverhalten prägen.

Feedback gibt Ihren Mitarbeitern Auskunft darüber, welche Gedanken und Gefühle ihre Verhaltensweisen bei Ihnen auslösen. Am Ende wird damit die Beziehung zueinander gestärkt. Interpretationen und Fantasien übereinander, die meistens dramatischer sind als die Realität, können überprüft und korrigiert werden. Zu guter Letzt verhindert eine konstruktive Rückmeldung, dass die Führungskraft den Mitarbeiter umerziehen will. Der Mitarbeiter kann die Veränderung seines Verhaltens eigenverantwortlich vollziehen.

So geht es erst einmal darum, die Wahrnehmung von Verhalten zurückzumelden. Gute Einstiegsformeln für Gespräche sind daher:

• „Mir ist aufgefallen, dass …“
• „In letzter Zeit habe ich folgendes Verhalten bemerkt …“
• „Ich möchte Ihnen mitteilen, wie … auf mich wirkt …“
• „Darf ich Ihnen sagen, was ich sehr angenehm beobachtet habe …“

Dabei gilt: Die oberste Aufgabe des Feedbackgebers ist es, stets konstruktiv zur Weiterentwicklung beizutragen, mit klaren Spielregeln für alle:

• Wertschätzung der Individualität des anderen („Du bist o.k. – ich bin o.k.“).
• Die Person bleibt unangetastet, das Feedback bezieht sich auf Verhalten und Ergebnis!
• Lediglich die eigene Wahrnehmung mitteilen und das daraus resultierende eigene Empfinden.
• Rückmeldung zeitnah zur Situation geben – dann sind die Eindrücke noch unverfälscht.
• Keine Lösungsvorgaben oder Zwang zur Änderung: Es soll ohne moralischen Druck an die Eigenverantwortung appelliert werden.

So angegangen, fördert Feedback die Zusammenarbeit, hilft Missverständnisse zu vermeiden und ist als eine Art „Spiegel“ eine gute Maßnahme gegen den „blinden Fleck“. Der Feedbacknehmer hat erst dadurch die Möglichkeit eines Perspektivenwechsels und die Möglichkeit neuer Handlungsimpulse. Beim Feedback sind die Gesprächspartner gleichrangig! Das bedeutet, dass man Feedback erbitten (oder im Privatbereich ablehnen) kann. Abschließend noch einige Tipps zur Feedback-Technik:

1. Vergewissern Sie sich, dass Ihr Gegenüber Ihr Feedback im Moment aufnehmen kann und will.

2. Beschreiben Sie den Inhalt Ihrer Rückmeldung getrennt unter folgenden Aspekten:

• Was oder welches Verhalten habe ich wahrgenommen?
• Welche Gedanken und Interpretationen stellen sich dazu bei mir ein?
• Welche Gefühle werden in mir ausgelöst?
• Welche Handlungsimpulse stellen sich bei mir ein?

3. Räumen Sie dem Feedbacknehmer Zeit ein, um seine Sichtweisen und Beweggründe darzustellen, ohne dass er sich rechtfertigen muss.

4. Sprechen Sie über die Unterschiede und Gemeinsamkeiten Ihrer Wahrnehmungen und tauschen Sie Vorstellungen über eventuell notwendige Veränderungen aus.

Sicherlich sind manche Gespräche nicht einfach zu führen, vor allem dann, wenn es um sehr persönliche Dinge geht, die aber das Gemeinwohl beeinträchtigen. Beispiele: Ein Mitarbeiter bringt nicht mehr seinen vollen Arbeitseinsatz, es kommt jemand oft zu spät, jemand hat Körpergeruch oder zwei Mitarbeiter liegen im persönlichen Streit.

Warten Sie nicht, bis der allgemeine Unmut so groß ist, dass Mitarbeiter innerlich oder direkt gekündigt haben. Von selbst löst sich gar nichts. Ergreifen Sie mit Geschick und Fingerspitzengefühl die Initiative!

Apotheker Emanuel Winklhofer, 83197 Zeitlarn, E-Mail: coaching@winklho.de

Ein kostenfreies 3-Minuten-Video zum Thema finden Sie auf der Homepage des Autors unter der Rubrik AWA:

www.winklho.de