Prozess- und Wertschöpfungsanalyse

Die Heimbelieferung soll hier als häufigster Fall im Mittelpunkt stehen, wenngleich die grundsätzlichen Erwägungen für Geschäftsbereiche aller Art gelten (Speziallabore, Versandhandel, sonstige Spezialisierungen).

An und für sich ist die Frage ganz einfach: Deckt der zuerst einmal genau zu beziffernde Rohertrag des Geschäftsbereiches seine Kosten? Bleibt dann noch ein Gewinn? Was einfach und stringent berechenbar erscheint, hat doch teils überraschende Tücken.

Schon die präzise Rohertragsermittlung kann es in sich haben. Wer bereits die Heimbelieferung betreibt, ist im Vorteil, hat er doch alle Umsätze und Vorgänge „auf dem Schirm“. Doch Vorsicht: Wer seine EDV nicht pflegt (Verbuchung der realen Einkaufspreise!) oder keine präzise Zuordnung der Kunden und „Aufträge“ (Rezepte, Barverkäufe, sonstige Bestellungen und Leistungen) zum Bereich „Heime“ vornimmt, tappt im Dunkeln.

Aber Rabatte machen doch heute nicht mehr viel aus? Vorsicht! Schon die normale Apotheke erzielt mehr als die Hälfte ihres Cashflows aus Rabatten und Nachlässen aller Art, manche gar ihren ganzen Gewinn. „Spitz-auf-Knopf“-Kalkulationen mit niedrig einstelligen prozentualen Renditen wie so manch Heimbelieferung und das Verblisterungsgeschäft kippen ganz rasch bei bereits mäßigem Drehen an der Rabattschraube.

Wer sich von außen dem Thema nähert oder ein schlechtes Controlling hat, muss schätzen und überschlagen, siehe unseren ersten Beitrag (AWA Nr. 6/2017), mit Regeln wie gut 1.000 € Umsatz pro Heimkunde bei 20 % bis teils über 25 % Spanne. Speziallabore müssen sich die Struktur der Rezepturen genau anschauen. Beim Versand sind es die „Päckchenwerte“ und das Verhältnis Rx- zu Non-Rx-Packungen. Am Ende steht jedoch stets ein Betrag für den zu verteilenden Rohertrag.

Auch auf der Kostenseite gilt: präzise ermitteln oder sachgerecht schätzen. Meist sind die Prozesskosten, und hier mehrheitlich die Personalkosten (vom Wareneinsatz abgesehen) die dominierenden Größen. Seltener sind die Kapitalkosten das überragende Thema (und dann vor allem für die Investitionsentscheidung), Beispiele sind die eigene maschinelle Verblisterung oder Reinraumlabore in großem Stil.

Wenn Sie also bereits „im Geschäft“ sind, dann schauen Sie einmal genauer hin, mit was sich Ihre Mitarbeiter wann und wo beschäftigen. Trennen Sie das jeweilige Segment wie eine Heimbelieferung so gut es geht „im Geiste“ ab. Nehmen Sie nun die Tage, an denen gut zu tun war, aber kein Überlast-Chaos ausgebrochen ist, als Referenz. Addieren Sie die benötigten Stunden und setzen Sie die Stundensätze dafür an, je nach eingesetzter Qualifikation und Person. Der Kasten zeigt einige Werte.

Real fallen die Stundenkosten meist in den angegebenen Bereich (Ausnahme herausragende Funktionen). Als Unternehmer sollten Sie sich aber eher an den „Zielansätzen“ orientieren, damit Sie gewisse Reserven haben, wie sie nun einmal für die Arbeit mit nicht perfekten Menschen aus Fleisch und Blut sinnvoll sind.

Mit den Stundensätzen errechnen Sie Ihre Personalkosten an diesen Tagen speziell für die Heimbelieferung und die damit zusammenhängende Verwaltung. Setzen Sie diese ins Verhältnis zu den Rezepten und Packungen, die hier den Weg ins Heim gefunden haben. Vergessen Sie dabei nicht den Auslieferaufwand.

Das praktizieren Sie an einer Handvoll Tagen. Damit haben Sie schon einen ganz guten „Richtwert“ für die reinen Handlingkosten, die Sie dann z.B. anhand der Packungszahlen auf ein ganzes Jahr hochrechnen können. Wenn Sie an dieser Stelle schon bilanziell „Rot“ sehen, brauchen Sie eigentlich gar nicht weiterdenken, denn wir haben bisher noch keinerlei Kapital-, Raum- oder allgemeine Overheadkosten berücksichtigt, und schon gar keinen Gewinn.

Wenn Sie die Kostenerhebung präziser angehen möchten, kann an dieser Stelle Ihr Qualitätsmanagement-System hilfreich sein, sind hier doch die Prozesse beschrieben (wie vollständig?). Nun gilt es, dies konkret mit Zeiten und Kosten zu hinterlegen. Im Extremfall regiert dann für einen repräsentativen Zeitraum die Stoppuhr („REFA-Methode“), bzw. es werden vernünftige Vorgaben entwickelt – und vielleicht der eine oder andere Ablauf rationeller gestaltet. Idealerweise befruchten sich so die betriebswirtschaftliche Analyse und das QMS gegenseitig. Nehmen Sie ggf. wieder normale Tagesabläufe, schauen Sie, welche Zeiten von welchen Personen mit welchen Stundenlöhnen aufgewendet werden, und gleichen Sie das mit dem QMS ab. Ein Prozessschema bzw. -vergleich zwischen den einzelnen Versorgungsleveln kann das gut illustrieren (siehe auch Abbildung unten).

Beziffern Sie in diesem Zusammenhang weiterhin Begehungen, Vortragsleistungen, Schulungen, spezielle Dokumentationsleistungen usw. sowie ehrliche Ansätze für die Kilometerkosten der Lieferfahrzeuge („Hausnummer“: 1,00 €). Synergien mit dem normalen Botendienst sind jedoch i.d.R. gegeben. Viele dieser Kosten bleiben bei variierenden Patientenzahlen gleich bzw. verändern sich nur mit der Zahl und Lage der angesteuerten Heime.

Mit etwa 1 % bis 2 % vom Heimumsatz können Sie umsatzabhängige Abrechnungsgebühren, Beiträge, Retax-Risiken sowie Zahlungsausfallrisiken ansetzen, angefangen vom Streit über die Zuzahlungen bis hin zu Problemen beim Versterben von Privatpatienten mit hohen Ausständen. Angesichts der vielen Hochbetagten sterben durchaus um die 10% oder gar mehr pro Jahr weg.

Nach Abzug all dieser operativen Positionen sollte immer ein positiver Wert stehen, als „Deckungsbeitrag 1“ bezeichnet. Andernfalls ist dieser „Geschäftsbereich“ in jedem Falle defizitär!

Im nächsten Schritt kommen die Investitionen mit Kapitalkosten in Form von Zins und Abschreibung sowie allgemeine Verwaltungs- und Betriebskosten (über die oben direkt zugeordneten Kosten hinaus) zum Ansatz. Aber Vorsicht! Mit überhöhten Werten für die Allgemeinkosten können Sie alles „krank rechnen“. Es stellt sich daher individuell die Frage, ob Sie eine angemessene Pauschale ansetzen oder einen (niedrigen) Prozentwert vom Heimumsatz. Nunmehr gelangen Sie zum „Deckungsbeitrag 2“. Auch dieser sollte noch positiv sein, denn daraus finanziert sich Ihr „echter“ Gewinn. Zusammengefasst sehen Sie das in der unten stehenden Tabelle.

Am Ende ist es das geforderte Leistungsniveau, welches die Kostenstruktur hochgradig beeinflusst. Eine Individualisierung kostet naturgemäß ganz erheblich mehr als einfaches „Schachtel-Liefern“, wird aber seitens der Kostenträger gar nicht und von den Heimen meist nur unzureichend honoriert. Ob „Stellen“, eine Verblisterung „inhouse“ mit eigenen Blistermaschinen bzw. manuell mittels Kartensystemen oder der Rückgriff auf externe Blisterzentren: Die Abläufe, Prozesse und der jeweilige Kostenaufwand unterscheiden sich. Eine exakte Gegenüberstellung erleichtert die Entscheidungsfindung und ggf. eine Angebotserstellung für ein Heim. Betrachten Sie zum Vergleich die Kennzahlen Ihrer „klassischen“ Offizinkunden – mit wem verdienen Sie welches Geld?

Haben Sie erst einmal die ganzen Abläufe der Belieferung etabliert und das „Kundenmanagement“ sowie die Verwaltungsabläufe im Griff, fällt ein weiteres Heim viel leichter. Etliche Kosten bleiben gleich (Kapital- und Raumkosten, „Overhead“, EDV/Software, QMS-Pflege etc.), andere steigen aufgrund rationellerer Arbeitsweise und höherer Auslastung nicht mehr eins zu eins mit dem Umsatz oder Rohertrag an. Folglich wachsen die Renditen. Auf dieser Basis lohnt es sich, Szenarien mit weiteren Heimen und Betten zu entwickeln (sofern sie überhaupt „in Reichweite“ sind). Möglicherweise erreichen dann die Überschüsse solche wünschenswerten Regionen, dass nicht schon eine simple Rabattkürzung die Bilanz „umfärbt“.

Der eine oder andere wird sehen, dass seine Belieferung ein teures Zuschussgeschäft ist. Erkennen Sie das ggf. an und denken Sie lieber über rentablere Alternativen oder auch ein intelligentes „Downsizing“ nach, statt solch schmerzhafte Verlustbringer retten zu wollen: Wer ein totes Pferd reitet, steigt besser rasch ab. Und das BWL-Bonmot „an der einzelnen Packung machen wir Verlust, die Masse bringt den Gewinn …“ müssen Sie nicht praktisch an Ihrem Geldbeutel ausprobieren.

Leider besteht die Gefahr, bei Ablehnung der Belieferung wichtigen Schlüsselpersonen vor den Kopf zu stoßen, was sich rächen kann. Da eine Heimbelieferung aber fast immer nur bei den „Edel-Versorgungsniveaus“ (Verblistern, Stellen) in die Verlustzone rutscht, gelingt es vielleicht, durch kluges beharrliches Verhandeln doch eine akzeptable Vergütung seitens der Heime zu erzielen – oder die Umstellung auf das klassische „Schachtel-Liefern“ mit allenfalls wenigen wirtschaftlich tragbaren Ausnahmen für Spezialpatienten.

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