Die Konzepte Shopfloor Management und 6S für die Apotheke

In Industrieunternehmen hat man sich bereits an die Umsetzung begeben und mit den Konzepten „Shopfloor Management“ und „6S“ neue Akzente gesetzt.

Zunächst hier für Sie kurze Definitionen der beiden Konzepte, bevor es anschließend weiter in die Tiefe geht.

Shopfloor Management

Shopfloor Management ist ein Konzept aus dem „Lean Management“ und bedeutet „Führung vor Ort zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung“. Hierarchieübergreifend wird der Kommunikationsfluss verbessert – und zwar genau dort, wo die meisten Tätigkeiten stattfinden.

Das 6S-Konzept

Das 6S-Konzept ist ein Instrument, um die Arbeitsplätze und ihr Umfeld so sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten, dass die Arbeit störungsfrei ablaufen kann. Die direkte Einbeziehung der Mitarbeiter erleichtert das Auffinden von Schwachstellen und das Umsetzen von Verbesserungen. Eine wesentliche Grundlage der Methode ist es, die entwickelten Standards an den Arbeitsplätzen sichtbar zu machen. Somit können Abweichungen von Außenstehenden oder Vorgesetzten schneller erkannt werden.

Die Umsetzung des Shopfloor Managements und des 6S-Konzeptes geschieht mit dem Ziel, Führung und Mitarbeiter in Synergie zu bringen. Erste Pilotprojekte haben gezeigt, dass die Konzepte in Apotheken bestens integrierbar sind und messbare praktische Erfolge bringen.

Grundlage für die Konzepte ist die strategische Unternehmensausrichtung, die sich aber – anders als manchen Qualitätsmanagement-Handbüchern zufolge – nicht mit vier oder fünf Leitsprüchen regeln lässt. Hierzu ist eine intensive Arbeit notwendig, die wirklich „ganz von oben“ beginnt. Ein sachverständiger Berater kann Ihnen dabei helfen.

Zunächst muss die Apotheke in einem Analysevorgang richtig bewertet werden. Dabei gilt es, auf die genaue Unternehmenssituation einzugehen und daraus eine Vision abzuleiten, aus der eine klare Mission entsteht. Dann wird gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Leitbild erstellt, an dem sich das Unternehmen ausrichten sollte. Zuletzt werden für die einzelnen Bereiche klare Strategien festgelegt.

Die Schwierigkeit besteht darin, dies alles so in die Praxis umzusetzen, dass es kein Strohfeuer bleibt, sondern langfristig wirkt. Hierbei hilft ein sogenannter „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“, der aus vier Schritten besteht.

Schritt 1: Die Unternehmensanalyse

Für die erfolgreiche Umsetzung der QMS ist es erforderlich, durch eine Unternehmensanalyse die Abläufe in der Apotheke, die Mentalität und die bisherige Arbeitsweise der Angestellten sowie die bereits bestehenden Systeme zu erfassen. Früher hat man zunächst untersucht, was alles nicht funktionierte, um dann mit einem Paukenschlag alles besser machen zu wollen. Derartige Methoden sind mittlerweile überholt. Eine moderne Führung beinhaltet, die Mitarbeiter in die Verbesserungsprozesse einzubeziehen. Die Basis dafür ist heutzutage das, was in der Apotheke bereits durch das Engagement von sämtlichen Beteiligten gut läuft. Dennoch erfordern die permanenten Marktveränderungen und die steigenden Ansprüche sowohl der Kunden als auch des Gesetzgebers, dass alle Abläufe und Prozesse immer wieder hinterfragt und optimiert werden.

Die Analyse des Unternehmens erfolgt in Einzelgesprächen mit Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dabei gilt es zu zeigen, dass sowohl die fachliche als auch die persönliche Kompetenz der Mitarbeiter wertgeschätzt wird: Sie als Apothekenleiter sollten die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter mit einbeziehen – ohne dabei aus den Augen zu verlieren, dass manche Vorgehensweisen oder Ordnungssysteme nicht mehr zeitgemäß sind.

Schritt 2: Einführung von 6S

Das 6S-Konzept ist als sinnvolle Weiterentwicklung aus dem 5S-Konzept hervorgegangen. Diese Methode wurde von japanischen Managern im Rahmen des Toyota-Produktionssystems entwickelt, um die Effizienz und die Disziplin im produzierenden Unternehmen zu gewährleisten. Die 5S stehen für:

• SEIRI: Sortieren
• SEITON: Strukturen schaffen
• SEISO: Sauberkeit
• SEIKETSU: Standardisieren
• SHITSUKE: Sichern und Verbessern.

In der Weiterentwicklung – 6S – steht das sechste „S“ für SHUKAN (Nachhaltigkeit; Abb. 1): Der Prozess soll langfristig von alleine laufen. Dies kann durch ein stetiges „Dranbleiben“ erreicht werden.

Gerade in der Apotheke gibt es bestimmte Plätze, an denen sich viel ansammelt, was dort gar nicht unbedingt hingehört. Denken Sie z.B. an das Backoffice: Wie viele Listen, Kataloge und Ordner stapeln sich in den Regalen – und das, obwohl man sich einen großen Teil der Informationen aktuell aus dem Internet herunterladen kann? Und auch der Blick ins Chefbüro verrät, dass es häufig weit mehr improvisiert als organisiert aussieht und das Büro oft als Zwischenlager für Waren, Tüten, Zugaben etc. missbraucht wird. Mal ehrlich: Kann man in so einem Raum wirklich konzentriert und kreativ arbeiten?

Wenn man sich mit dem 6S-Konzept beschäftigt, macht es zunächst den Eindruck, als ginge es nur um Struktur, Ordnung und Verwaltung. Diese Betrachtung ist jedoch nicht weitreichend genug. Das 6S-Konzept verlangt – wie jedes andere grundlegende Management-System –, dass die Apotheke eine fest umrissene strategische Ausrichtung hat. Weiterhin ist wichtig, dass es eine klare Kommunikationskultur gibt. Außerdem muss der Umgang der Menschen miteinander ein belastbares Fundament sein. Wichtige Säulen dafür sind:

• Respekt,
• Achtsamkeit,
• Wertschätzung und
• Loyalität.

Bei allen durchgeführten Projekten ist eine Frage immer besonders wichtig – und sozusagen repräsentativ für das 6S-Konzept: „Wenn Ihr Arbeitsplatz nicht Ihr Arbeitsplatz wäre, sondern Ihr Auto oder Ihre Wohnung – wie würde er dann aussehen?“ So manches Fahrzeug, manche Hobbywerkstatt und manche Wohnung sind nämlich deutlich gepflegter als der eigene Arbeitsplatz – obwohl man dort doch die meiste Zeit seines Lebens verbringt! Oder denken Sie an den Zustand des Personalraums, der zwar von allen Mitarbeitern benutzt, aber meistens nicht von allen pfleglich behandelt wird!

Von entscheidender Bedeutung ist es, dass Sie als Apothekenleiter zum einen diesen Prozess mittragen und sich zum anderen dabei als Leader verstehen.

Schritt 3: Einführung Shopfloor Management

Das Konzept „Shopfloor Management“ berücksichtigt, dass Vorgesetzte heutzutage mit anderen Erwartungen Ihrer Mitarbeiter konfrontiert sind als früher: Die Generation Y – also alle zwischen 1980 und 1999 Geborenen – ist nämlich in der Arbeitswelt angekommen. Im Gegensatz zur vorherigen Generation, in der alles darauf ausgerichtet war, die eigene Position durch hohe Leistungsbereitschaft zu sichern, gelten hier andere Werte: Die Mitarbeiter aus der Generation Y sind meist hoch qualifiziert und sehr engagiert, haben aber auch entsprechend hohe Erwartungen an die Führungskräfte. Sie werden auch als die „Generation WHY?“ („Generation WARUM?“) bezeichnet, da sie Aufgaben nicht einfach ausführen, sondern sie vielmehr hinterfragen: „Warum ist das wichtig? Warum soll ich das tun?“ Es wird also immer die Frage nach dem Sinn einer Aufgabe gestellt. Und wenn sich der erkennen lässt, ist die Generation Y jederzeit bereit, sich mit vollem Elan einzubringen.

Die Mitarbeiter aus der Generation Y geben sich allerdings nicht mit dem jährlichen Beurteilungsgespräch zufrieden: Sie erwarten eine permanente Rückmeldung über ihren Leistungsstand. Außerdem ist es ihnen wichtig, dass das, was sie tun, deutlich erkennbar wertgeschätzt wird.

Und was passiert, wenn Sie als Chef dem nicht nachkommen? Durch den Fachkräftemangel, der derzeit auf dem Arbeitsmarkt herrscht, ist ein rascher Arbeitsplatzwechsel bei Unzufriedenheit möglich – und deswegen auch an der Tagesordnung.

Shopfloor Management heißt, sich auf diese veränderten Anforderungen einzustellen. Anstatt sich in Besprechungsräumen über Annahmen zu unterhalten, werden alle Probleme und alles, was veränderungsbedürftig ist, am Ort des Geschehens begutachtet und anschließend ebenso effizient wie schnell bearbeitet. Aktuelle Anforderungen sind dabei direkt zu priorisieren.

Um den eigenen Bereich erfolgreich managen zu können, brauchen die Mitarbeiter dabei den Überblick über folgende Aspekte:

• Sicherheit am Arbeitsplatz,
• Qualität der Prozesse und Abläufe,
• tagesaktuelle Daten sowie Trendverläufe,
• Kosten-Strukturen und
• Personal-Einsatzpläne.

Je mehr Wissen die einzelnen Mitarbeiter am Arbeitsplatz haben, desto größer ist auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Schritt 4: Sicherung der Nachhaltigkeit

Die Abläufe müssen nun in einer sinnvollen Weise standardisiert werden. Für Sie als Apothekenleiter stellen sich dabei folgende grundlegende Fragen:

• Was erfordert die Aufgabe?
• Wo steht der Mitarbeiter?
• Wohin kann sich der bzw. kann ich den Mitarbeiter entwickeln?

Bei der Lösung von speziellen Problemen sind hierbei die folgenden festgelegten Schritte einzuhalten:

1. Zunächst wird ein Team für die Lösung des Problems zusammengestellt.
2. Dann wird das Problem exakt beschrieben.
3. Anschließend werden Sofortmaßnahmen festgelegt.
4. Daraufhin werden die Ursachen von Fehlern analysiert.
5. Nachfolgend werden Maßnahmen zur Beseitigung des Problems bestimmt.
6. Im nächsten Schritt werden diese Maßnahmen ausgeführt.
7. Danach muss sichergestellt werden, dass die Fehler nicht erneut vorkommen.
8. Zum Schluss ist es von besonderer Bedeutung, die Teamleistung zu würdigen.

Für Sie als Apothekenleiter ist es wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern den Sinn aller eingeführten Methoden vermitteln und Ihre Mitarbeiter daran beteiligen, eine Lösung zu entwickeln. Zu Beginn wird also immer das „Warum?“ geklärt. Anschließend vermitteln Sie dann Details zum „Wie?“ und zum „Was?“. Diese Herangehensweise schafft die Basis für einen neuartigen Führungsansatz. Die Grundlage hierfür sind festgelegte Mindeststandards und die Transparenz Ihrer Kennzahlen.

Durch Konzepte wie beispielsweise das Shopfloor Management und 6S werden QMS praktikabel und lebbar gemacht: Es geht hierbei nicht nur um eine oberflächliche Verschönerung, sondern darum, die Arbeitsroutinen zu verbessern. Der Nutzen:

• verkürzte Suchzeiten,
• verbesserte Qualität,
• beschleunigte Arbeitsabläufe,
• mehr Platz,
• bessere Übersicht und
• motivierte Mitarbeiter.

Emanuel Winklhofer, Apotheker, 93197 Zeitlarn, E-Mail: coaching@winklho.de