In drei Schritten zur Konfliktlösung

Stellen Sie sich vor, dass Sie eine „Probieraktion“ für einen neuen Immun-Drink durchführen wollen. Dafür soll eine Ihrer beiden PTAs Anna und Beate die hereinkommenden Kunden direkt am Eingang aktiv ansprechen, Proben anbieten und das Produkt bewerben. Sie bitten die PTAs, sich untereinander abzusprechen, wer diese Aufgabe übernehmen soll. Doch können sich beide nicht einigen: Weder Anna noch Beate will die Probieraktion durchführen.

Eine Option wäre es jetzt, dass Sie selbst eine Entscheidung treffen: „Anna, Du machst das bis 14 Uhr. Und Beate, Du übernimmst dann bis zum Feierabend.“ Ob die beiden allerdings mit diesem aufgezwungenen Kompromiss zufrieden wären, ist zu bezweifeln. Für eine nachhaltige Lösung des Konflikts bietet sich deswegen vielmehr eine andere Vorgehensweise an.

Wichtig dabei ist die grundlegende Technik des „Paraphrasierens“ – also des Zusammenfassens der Aussagen anderer in eigenen Worten („Verstehe ich es richtig, dass ...?“). So soll sichergestellt werden, dass sich die Konfliktparteien verstanden fühlen. Wieso ist das wichtig? Wenn Menschen sich in der angespannten Situation des Konflikts nicht verstanden fühlen, werden sie zunehmend lauter, wiederholen sich ständig und sind nicht in der Lage zuzuhören. Das Paraphrasieren mag Ihnen vielleicht etwas „papagaienhaft“ vorkommen, dennoch sollten Sie seine Bedeutung nicht unterschätzen: Gerade in angespannten Situationen ist es das Mittel der Wahl, um die Lage zu deeskalieren. So auch bei den nachfolgend näher erläuterten drei Schritten der Konfliktlösung.

In der Regel versuchen die Konfliktparteien zu Beginn aufzuzeigen, dass sie jeweils Recht haben. So könnte Anna im Beispiel behaupten, dass Beate ansonsten gar nicht ausgelastet sei und die ungeliebte Arbeit deswegen übernehmen müsse. Beate könnte entgegnen: „Ich habe beim letzten Mal die ganze Probieraktion allein durchgeführt! Jetzt bist Du an der Reihe!“ Wenn Sie eine Lösung anstreben, mit der am Ende beide zufrieden sind, sollten Sie sich an dieser Stelle keinesfalls auf eine Diskussion über Recht und Unrecht einlassen. Ansonsten wird es am Ende eine Gewinnerin und eine Verliererin geben.

Stattdessen sollten Sie paraphrasieren: „Verstehe ich es richtig? Ihr beide sagt, dass die jeweils andere die Probieraktion durchführen soll? Und dementsprechend ist es jetzt das Ziel zu klären, wer von Euch beiden das übernimmt bzw. wie wir mit der Situation sonst umgehen können? Seid Ihr Euch darüber einig?“

Im Zentrum dabei steht diese letzte Frage nach der Einigung: Wenn beide Parteien zustimmen, steht nach dem zähen Gegeneinander auf einmal ein gemeinsames Ziel im Raum. Die Atmosphäre wird häufig schon hier spürbar ruhiger.

Nun gehen Sie in die Tiefe, z.B. mit der Methode „Einzelgespräche in Anwesenheit des anderen“. Leiten Sie diesen Schritt folgendermaßen ein: „Ich will Euch beide verstehen und dafür nacheinander mit Euch sprechen – aber jeweils in Anwesenheit der anderen. Wer anfängt, dürft Ihr miteinander entscheiden. Wenn also Beate anfängt, werde ich mir zunächst ihren Standpunkt genau anhören und ggf. Fragen stellen. Anna wird dann erst einmal nur zuhören, ohne selbst etwas zu sagen. Danach tauschen wir die Rollen. Ich weiß, dass es nicht leicht ist, nichts zu sagen, wenn man etwas hört, das man selbst ganz anders sieht. Trotzdem bitte ich darum, Euch so gut es nur geht daran zu halten. Ich kann Euch versprechen, dass Ihr beide genug Zeit bekommen werdet zu sagen, was Euch wichtig ist. Könnt Ihr Euch darauf einlassen?“

Alles in dieser Formulierung hat dabei eine bestimmte Funktion: Zunächst machen Sie den Anwesenden deutlich, was genau auf sie zukommt. Indem Sie sie entscheiden lassen, wer beginnt, zeigen Sie, dass Sie niemanden bevorteilen. Anschließend äußern Sie Ihre Erwartung, dass alle zuhören. Damit wissen alle, dass ihren Äußerungen auch tatsächlich Beachtung geschenkt wird – mit der Folge, dass sie sich besser verstanden fühlen. Mit dem Verweis schließlich, dass alle genügend Zeit bekommen werden, nehmen Sie den Parteien die Sorge, sich nicht rechtfertigen zu können. Damit erhöhen Sie zudem die Geduld beim Zuhören.

Nun gehen Sie so vor, wie Sie es beschrieben haben. Sie befragen also Beate und Anna nacheinander. Dabei haben Sie nur ein Ziel vor Augen: In die Tiefe zu gehen. Wenn Beate jetzt erklärt, dass sie die Probieraktion beim letzten Mal allein durchgeführt hat, prüfen Sie nicht, ob das stimmt oder nicht. Vielmehr sollten Sie – wieder mithilfe des Paraphrasierens – zu verstehen versuchen, was Beate tatsächlich antreibt. Da das meistens etwas dauert, gilt es, hartnäckig zu bleiben. Das Gespräch könnte dann in etwa so verlaufen:

Beate: „Ich sehe nicht ein, dass ich das schon wieder machen muss. Ich finde es einfach nur blöd.“ Sie: „Was genau findest Du daran blöd?“ Beate: „Den Kunden etwas so aufdringlich anzubieten.“ Sie: „Ich verstehe, es geht Dir also darum, dass Du den Kunden nichts aufdrängen willst?“ Beate: „Ja, ich fühle mich da einfach sehr unsicher und weiß nicht genau, was ich sagen soll.“ Sie: „Dann geht es eigentlich darum, dass Du Dich in der Situation mit dem Kunden unwohl fühlst?“ Beate: „Genau!“

Jetzt können Sie sich an Anna wenden und versuchen, deren tiefer liegenden Interessen ebenfalls ans Licht zu bringen. Letztendlich sagt sie vielleicht: „Eigentlich habe ich gar nichts gegen die Probieraktion an sich. Aber ich muss noch so viele Rezepturen fertigstellen.“

Sie können in dieser zweiten Phase auch mehrmals Einzelgespräche mit beiden – natürlich in Anwesenheit der jeweils anderen – führen. Wenn sich beide nicht nur von Ihnen, sondern auch von der jeweils anderen verstanden fühlen, gehen Sie zum nächsten Schritt über.

Erst jetzt (!) geht es um Lösungen. Um diese Phase einzuleiten, paraphrasieren Sie erneut, indem Sie die tiefer liegenden Interessen der Konfliktparteien zusammenfassen. Bitten Sie gleichzeitig darum, Ideen vorzuschlagen, um auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen. Wichtig hierbei ist, dass Sie das Sammeln der Ideen von deren Beurteilung trennen. Denn wenn Ihre Mitarbeiter wissen, dass jede Idee sofort beurteilt wird, kann es passieren, dass gute Lösungsansätze gar nicht erst auf den Tisch kommen.

„Wenn es Dir, Anna, darum geht, dass Du Deinen Aufgaben gerecht wirst, und Dir, Beate, darum, dass Du nicht unsicher auf den Kunden zugehen musst, ist jetzt die Frage: Wie bekommen wir beides unter einen Hut? Habt Ihr Ideen? Sie können auf den ersten Blick ruhig auch abwegig erscheinen. Äußert einfach, was Euch einfällt! Wir tragen das erst einmal zusammen und schauen uns die Ideen dann später genauer an.“

So könnten z.B. folgende Ideen eingebracht werden:

1. Beate könnte die Kunden eine Zeit lang zusammen mit einer Kollegin ansprechen – bis sie sicherer ist.
2. Peter könnte die Rezepturen herstellen, Beate geht für Peter an den HV-Tisch, und Anna übernimmt die Probieraktion.
3. Die Probieraktion könnte nur halbtags durchgeführt werden.
4. ...

Anschließend sollten alle gemeinsam diese Ideen bewerten, indem sie jeweils Vor- und Nachteile abwägen. In sehr vielen Fällen sind Vorschläge dabei, die alle Parteien zufriedenstellen. Dann findet eine Einigung meistens automatisch statt.

Wenn Sie es geschafft haben, dass die Interessen aller Beteiligten auf dem Tisch liegen, wird aus einem Konflikt ein gemeinsames Problem, das Sie auch gemeinsam lösen sollten. Gelingt dies, ist die Akzeptanz sehr viel höher als bei einer Anordnung „von oben“. Und Akzeptanz schließlich fördert das Miteinander in Ihrer Apotheke ungemein.

• von Hertel, A.: Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz, 3. Auflage, Frankfurt/Main: Campus 2013

Michel Eggebrecht, Berater für Konfliktmanagement und Teamentwicklung in Apotheken, 22087 Hamburg, E-Mail: me@miteinander-in-apotheken.de