Faktenbasiert mit den richtigen Werkzeugen

Um mindestens 5 % auf etwa 63 Mrd. € dürfte der Umsatz aller bundesdeutschen Offizin-Apotheken im letzten Jahr gestiegen sein, jedenfalls hochgerechnet auf Basis von Marktdaten der Datendienstleister IQVIA und Insight Health. Was wirklich konkret an der Apothekenbasis angekommen ist, werden die Apotheken-Wirtschaftstage der Standesorganisationen im Mai zeigen.

Überraschend und in dieser Deutlichkeit nicht ganz erwartet ist die Zunahme der Packungszahlen. Um etwa 4 % legten die GKV-Verordnungen zu, der Gesamtmarkt an verschreibungspflichtigen Präparaten um gut 3 %. Zweistellig oder nur knapp darunter, je nach Datenquelle, wuchs der OTC-Markt nach Stückzahlen – höchst beachtlich! Corona-Nachholeffekte spielen eine Rolle, aber nicht nur.

Angesichts von gut 2 % weniger Apothekenbetriebsstätten werden sich die Werte je Betrieb nochmals in hellerem Licht darstellen. Umsatzzuwächse im Bereich von 7 % bis 8 % und Absatzsteigerungen in der Gegend von 8 % bis nahe 10 % sind realistisch. Die statistische Durchschnittsapotheke bewegt sich um 3,5 Mio. € Nettoumsatz. Nach Bereinigung um von nur sehr wenigen Apotheken erbrachten Spezialumsätzen wie Parenteralia verbleiben voraussichtlich rund 3,2 Mio. €.

Die Roherträge werden zwar damit nicht ganz Schritt halten, aber dennoch historisch kräftig zulegen. 700.000 € dürften die neue Durchschnittsmarke (ohne Spezialsegmente) markieren, im Westen eher etwas darüber, in den neuen Bundesländern jedoch ein Stück darunter. Im Gefolge der höheren Absatzzahlen steigen wieder die Kundenzahlen. Nicht wenige Apotheken haben somit weniger ein Einnahmen-, sondern ein Kapazitätsproblem: Sie werden quasi überrannt, es fehlt aber insbesondere an personellen Ressourcen – und immer häufiger an Ware!

Vergessen wir jedoch nicht, dass sich die erfreulichen Zahlen in einem Inflationsumfeld mit einem Verbraucherpreisanstieg (Gesamtindex) von rekordverdächtigen + 7,9 % im Jahr 2022 relativieren.

Indes fallen die branchen- und warengruppenspezifischen Inflationsraten enorm auseinander: Gesundheitsleistungen wurden zu Jahresende 2022 nur um 2,2 % teurer, Kaltmieten um 1,9 %, Schuhe + 5 %, Freizeit- und Kulturangebote um knapp 6 %, Verkehr und Mobilität + 8 %, Nahrungsmittel dagegen fast + 20 %, und, nicht verwunderlich, Energieträger + 25 % bis gut + 50 %. Abbildung 1 illustriert dies vereinfacht in Anlehnung an das „Preiskaleidoskop“ des Statistischen Bundesamtes (www.destatis.de).

Dieses Kaleidoskop grenzt zum einen größere Bereiche wie das Gesundheitswesen ab, unterteilt diese aber nochmals weiter (wie z. B. in Arzneimittel, Arztkosten usw.). Das sind die farbigen „Kuhflecken“ in den jeweiligen Branchensegmenten. Somit wirkt sich die individuelle inflationäre Betroffenheit sehr unterschiedlich aus. Nicht zuletzt durch starre Gebührenordnungen und zahlreiche staatliche Eingriffe bedingt, hinken die Preise im Gesundheitswesen massiv hinterher. Mehrheitlich besteht hier eben keine Preissetzungsmacht. Was in „normalen“, inflationsarmen Zeiten einen veritablen Schutz bedeutet, schlägt in Zeiten wie den aktuellen negativ zurück.

Der kräftige Umsatz- und Kunden-Rebound dürfte sich im Jahr 2023 so nicht fortsetzen, während es andererseits offen ist, wann sich der Kostendruck wieder abschwächen wird. Als zeitfressende, kostenintensive Bürde erweist sich die aktuelle Mangelverwaltung („Lieferengpässe“), bei weiterhin angespannten Personalressourcen.

Da ein zusätzlicher warmer Geld- wie Personalregen in nächster Zeit nicht zu erwarten ist, gilt es, mit dem Vorhandenen zu haushalten. Dies spielt sich in dem Dreieck Angebots-/Leistungsumfang mitsamt Marketing, Zeit und Personal sowie Konsolidierung auf Betriebsebene ab (Abbildung 2).

Ohne die Kunden unbotmäßig zu vergraulen – erst recht, wenn sich Ihre Konkurrenz-Apotheken in Rufweite befinden – können Sie sehr wohl dezent an Ihrem Angebotsumfang arbeiten.

Es beginnt mit dem Marketing: Welchen Umfang benötigen Sie, und welche Zielrichtung soll es haben? Lassen sich die Streukreise besser und zielgenauer abstecken? Ziehen Preisargumente je nach Umfeld noch, und für welche Präparate? Lautet die neue Botschaft nicht vielmehr Zuverlässigkeit – wir machen das Beste aus angespannten Situationen, aber alles hat seinen vernünftigen Preis? Müssen Kunden mit Tinnef aller Art beschenkt werden? Müssen Sie pauschal 3 % Rabatt auf Kundenkarte einräumen, was viele gar nicht wahrnehmen, oder belohnen Sie nicht lieber wirklich gute Kunden?

Zum Angebot gehören auch die Öffnungszeiten. Lassen sich diese gerade im Sinne der Personaleinsatzplanung anpassen und durch Lieferdienste und (Internet-)Vorbestellungen auffangen?

Schon länger verschiebt sich deshalb das Betriebsgeschehen in Richtung Backoffice, dort jedoch zu günstigeren Stundensätzen. Wie können Sie das nutzen, um teure (und knappe) Handverkaufsstunden „nach hinten“ zu leiten? Und: Welche Wartezeiten sind heute, freilich lageabhängig, akzeptabel, wenn im Gegenzug die Lieferfähigkeit stimmt, man also nicht „umsonst“ angestanden hat?

Bei dieser Gelegenheit hinterfrage man kritisch alle Angebote, die über die unverzichtbaren Basisfunktionen der Apotheke hinausgehen: In welchem Verhältnis stehen beispielsweise Aufwand und Ertrag für (beratungsintensive) Kosmetik und Spezialsegmente oder diverse Zusatz-Dienstleistungen, und welchen strategischen Profilierungswert haben sie andererseits?

Dies leitet nahtlos zum Thema „Zeit“ über. Wer mehr als nur eine Handvoll Mitarbeiter hat, für den lohnen sich beinahe immer Personalplanungs-Tools sowie Programme zur Optimierung der innerbetrieblichen Kommunikation. Wer den Faktor Zeit bildlich vor Augen hat und planerisch damit umgehen muss, macht sich mehr Gedanken, wer zu welchen Kosten was tut. „Fehlallokation“ ist nach wie vor ein Problem – Mitarbeitende machen Dinge, für die sie im Grunde nicht geeignet oder schlicht zu teuer und überqualifiziert sind. Gern ist dies zwar der Personalnot geschuldet, bisweilen aber auch einfach (teure) Nachlässigkeit.

Das größte Rad, welches Sie drehen können, firmiert unter gesamthafter „Konsolidierung“: Zu kleine, unrentable Betriebe (Filialen) sollten baldmöglichst aufgelöst werden. In Filialverbünden erhöhen diese „Underperformer“ Ihre wirtschaftliche Anfälligkeit („Gewinnverwässerung“), auch wenn sie (noch) ein paar Euro einspielen. Bei bislang auf engem Raum konkurrierenden Apotheken sollte stets über eine friedliche Zusammenführung in kollegiale Partnerschaften, alternativ „goldene Handschläge“ nachgedacht werden. Nach wie vor liegen hier die größten Potenziale, nicht zuletzt, weil sich so das Personalproblem am wirksamsten entschärfen lässt.

Über allem steht ein fundiertes wirtschaftliches Verständnis des eigenen Betriebs. Wie sieht Ihre Einnahmen- und Kostenstruktur aus, wie erklärt sich Ihre Rohgewinnmarge, welche herausragenden Abhängigkeiten bestehen?

An diesen Punkten setzt der „Werkzeugkasten“ an (siehe untenstehende Infokästen): Von der umfassenden Unternehmens-Simulation mit allen Einflussgrößen bis hin zur Bearbeitung von Detailfragen – Rechenhilfen und Checklisten gestatten Ihnen, den zahlreichen Ansatzpunkten und „Baustellen“ ein fundiertes (Zahlen-)Gerüst zu geben. Mehr Wissen und Verständnis ist bares Geld wert, und kann viel Zeit und Ärger ersparen!

Dr. Reinhard Herzog, Apotheker, 72076 Tübingen, E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de